sintoniza

Por qué necesitamos más mujeres en roles de liderazgo 

Liderazgo | Aunque en los últimos años hemos dado un gran paso en términos de diversidad e inclusión, la brecha de género sigue siendo un problema que está muy vigente en el mundo laboral. 

De hecho, en Latinoamérica las mujeres ocupan menos del 10% de los cargos ejecutivos y gerenciales. Sumado a que apenas el 20% de las organizaciones incluyen a más de una mujer en sus juntas directivas. 

Sin embargo, el tema de la igualdad de género es de vital importancia para la sostenibilidad de las organizaciones y debe abordarse. 

No para cumplir con la cuota de inclusión, sino para darle una voz a las mujeres que hoy son una minoría en los puestos de toma de decisiones y merecen trabajar en condiciones de igualdad.

Además, según un estudio realizado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) las organizaciones con mayor diversidad en sus equipos de trabajo, tienden a tener los mejores resultados empresariales.

Todavía existe una resistencia cultural hacia las mujeres en roles de liderazgo:

La baja representación de las mujeres en puestos de liderazgo responde a una resistencia cultural, muchas veces inconsciente de que “los hombres son mejores líderes”

Sobre todo, en organizaciones que están relacionadas con el sector jurídico, deportivo, de tecnología, medicina, finanzas, y minería.  

Como consecuencia, es precisamente en esos espacios, donde la falta de participación femenina, hace que sea más difícil asegurar que las decisiones contemplen igualdad de oportunidades para todos y todas. 

Y como mencionaba la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL), en una de sus últimas reuniones, “a pesar de que la participación femenina en América latina ha aumentado, la paridad todavía sigue siendo lejana.”

Lo que dificulta el acceso a mujeres en espacios de toma de decisiones que requieren una mirada integral e inclusiva para generar cambios significativos. 

Además, a pesar de esta resistencia cultural, es innegable que hay mujeres muy preparadas para ejercer roles de liderazgo, sin importar el sector al que pertenezca la organización. 

Por eso, las empresas que no promuevan, de manera activa, entornos que impulsen el talento femenino en altos cargos, corren el riesgo de perder a profesionales altamente calificadas. 

¿Qué podemos hacer para acortar la brecha y promover la participación femenina en roles de liderazgo?: 

Las profesionales más brillantes buscan colaborar con organizaciones que les den la oportunidad de asumir puestos directivos en función de los méritos y no del género. 

Esto significa que las organizaciones deben comenzar a gestionar su talento con igualdad, tomando en consideración las competencias y habilidades de cada colaborador, sin importar su género.

Porque lo que se busca promover, no es un trato especial, sino la igualdad de condiciones, para todos y todas. 

Y para eso, hay que empezar por reconocer que, como sociedad, aún tenemos creencias inconscientes que nos hacen sentir más seguros cuando son los hombres y no las mujeres quienes ejercen las pociones de liderazgo. 

Esto requiere que haya un cambio en la cultura organizacional, que además vaya alineando con la nueva fuerza laboral que exige entornos cada vez más inclusivos. 

Para lograrlo, debemos comenzar a transformar los entornos laborales y abrir las puertas a las mujeres que han demostrado tener todas las habilidades para ocupar posiciones de liderazgo en cargos ejecutivos. 

De modo que puedan sumarse al cambio e impulsar decisiones inclusivas y transformacionales dentro de las organizaciones. 

Y Chile hoy podría perfilarse como uno de los pioneros en igualdad de género dentro de la región, porque ya están haciendo cambios muy importantes. 

El ejemplo de inclusión de Codelco: 

Un ejemplo de esto es la iniciativa que ha tenido Codelco, quienes junto con el equipo de Sintoniza han decidido llevar adelante un proyecto de onboarding que busca preparar nuevos liderazgos para el mundo minero, en el cual, el 67% de sus participantes son mujeres.

En una industria que hasta 1996 tenía prácticamente prohibido el ingreso de las mujeres a las faenas. 

Y debemos tener en cuenta que Chile es un país donde la minería representa un 11% del PIB nacional y se emplean a más de 213.000 personas.

Lo que es un ejemplo perfecto de que sí, es posible promover iniciativas que realmente generen un cambio y no se queden únicamente en el discurso. 

Cómo podemos generar cambios y promover la inclusión de mujeres en roles de liderazgo:

1. Asegúrate que los cargos ejecutivos sean flexibles y promuevan la participación de hombres y mujeres por igual.

2. Garantiza que no exista una brecha salarial en función del género y que todos y todas tengan los mismos beneficios u oportunidades. 

3. Educa a los colaboradores (sin importar el cargo), acerca del sesgo inconsciente que existe con relación a la igualdad de género para evitar que se produzcan conflictos en las dinámicas de la organización. 

4. Brinda mentorías y asesoramiento para mujeres con un alto potencial de liderazgo e incentiva sus aspiraciones hacia los puestos más altos de la organización. 

➡ Si te pareció interesante este tema y quieres saber más sobre liderazgo en las organizaciones, te invitamos a leer los otros artículos que tenemos para ti en nuestro blog

Además, recuerda visitarnos en nuestras redes sociales porque siempre estamos publicando contenido de valor para las organizaciones modernas. 😉

Por qué es importante la Transformación Cultural dentro de las organizaciones

Toda organización que busque transformar sus entornos laborales y lograr cambios profundos y sostenibles en el largo plazo, debe saber que la transformación cultural es la herramienta más poderosa que tienen para conseguirlo. 

De hecho, hoy podemos decir que es el paso previo a cualquier cambio que se requiera implementar en las organizaciones. 

Y aunque todas las empresas están determinadas por su cultura organizacional, muchas veces no son conscientes de ella o no funciona como facilitadora de sus objetivos y metas.

Como consecuencia, en la actualidad vemos organizaciones a las cuales les resulta difícil implementar cambios necesarios, como podría ser la digitalización de procesos.

Y estos cambios no pueden ser introducidos sin considerar el impacto que la cultura tiene en ellos.

➟ Es por eso que en Sintoniza, hoy queremos compartir contigo, por qué es tan importante implementar procesos de transformación cultural en las organizaciones. 

La transformación cultural es la base para cualquier cambio:

“Según un estudio realizado por S4G Consulting y Olivia, para el 76% de las organizaciones, el principal reto al momento de implantar y consolidar nuevos modelos de trabajo, no es disponer del presupuesto o las herramientas tecnológicas, sino de saber gestionar a los colaboradores y cambiar la cultura”

Esto sucede porque el desarrollo de nuevos modelos de trabajo también exige que la cultura organizacional cuente con los pilares, atributos y competencias necesarias para sostener el cambio. 

El desafío está en que la cultura organizacional no es algo que simplemente se enseña a los colaboradores, sino que se transmite a través de valores, acciones y comportamientos por parte de quienes dirigen las organizaciones. 

La motivación para llevar adelante un proyecto de transformación cultural no se puede imponer, pero sí se puede potenciar e inspirar. 

Porque las organizaciones no cambian si las personas no cambian. Y los cambios no pueden ser implementados si las personas no lo permite.

Por eso, entender cómo las personas perciben y se relacionan con la organización es el primer paso para determinar la cultura organizacional e impulsar nuevos procesos de transformación.

Es la mejor forma de construir organizaciones sostenibles en el tiempo: 

Vivimos en una sociedad dinámica y la transformación cultural siempre será necesaria para construir organizaciones sostenibles. 

Y aunque es evidente que las empresas que disponen de recursos para incorporar nuevas tecnologías tienen una ventaja.

Quienes trabajan desde el fortalecimiento de su cultura y el talento humano, son quienes consiguen los mejores resultados en el largo plazo. 

Esto sucede porque la pieza central para el funcionamiento y desarrollo sostenible de cualquier organización son las personas. 

Es por eso que durante los procesos de transformación cultural no basta con alinear las estrategias o identidad corporativa hacia los nuevos objetivos.

También es necesario entender cómo gestionar el talento de los colaboradores desde una perspectiva integral. 

Entendiendo que la realidad de cada persona es distinta y trabajando en un proceso de adaptación que fomente que los colaboradores actúen en sintonía con los nuevos valores y los objetivos de cambio de la organización. 

Los mejores talentos están donde se invierte en desarrollar la cultura organizacional: 

Uno de los aspectos más importantes para llevar adelante un proceso de transformación cultural, es que los talentos siempre se sentirán más atraído por organizaciones que toman en cuenta el desarrollo de su cultura. 

De hecho, la idea que las personas debían dar su máximo esfuerzo para encantar con sus habilidades a los recruiter y optar por un buen puesto de trabajo, ha cambiado. 

Ahora son las empresas quienes salen a enamorar al talento, comunicándoles cuáles son las ventajas de formar parte, no solo de su organización sino también de la cultura de trabajo que están construyendo. 

Esto hace que parte del proceso de transformación cultural implique también el desarrollo de entornos laborales atractivos. Donde los colaboradores, más allá de desempeñar un rol, se sientan parte de un propósito y una cultura con la cual sintonizan. 

Porque cuando los líderes de las organizaciones son realmente conscientes del valor que tienen las personas para el funcionamiento de las empresas y dejan de lado los paradigmas tradicionales para reformular sus procesos de trabajo, incorporando una nueva cultura, consiguen atraer a los mejores talentos.  

Y donde hay talento, también hay excelentes resultados.


Sin embargo, debemos tener en cuenta que la transformación cultural es un trabajo profundo, complejo y a veces doloroso, que requiere el esfuerzo de todas las áreas de la organización. ¡Pero sin duda, los resultados valen la pena!

Cómo liderar con asertividad tu organización

Liderar con asertividad | Asumir el rol de liderazgo dentro de una organización puede ser una gran responsabilidad para la que muchas veces no estamos preparados. 

Dirigir a los equipos, actuar como mediadores en el diálogo, resolver los conflictos que surgen en el día a día y además velar porque la organización cumpla con todos sus objetivos. 

De hecho, puede parecer una tarea tan compleja que hay quienes opinan que los verdaderos líderes poseen de forma innata estas cualidades.

Las experiencias actuales trabajando con líderes nos permiten afirmar que la asertividad es uno de los rasgos fundamentales que comparten la mayoría de ellos. 

→ Por eso, hoy queremos que conozcas un poco mejor sobre qué es la asertividad y cómo desarrollarla te ayudará a liderar con éxito tu organización. 👇

¿Qué es la asertividad y por qué es tan importante para ejercer un buen liderazgo?

La asertividad, en términos generales, se refiere a la capacidad que tienen algunas personas para expresar de forma clara y precisa aquello que se pretende alcanzar. 

Sin embargo, no involucra únicamente a la comunicación, también es un rasgo de comportamiento que se expresa en actitudes, formas de resolver conflictos y de gestionar personas.

Además, las personas asertivas suelen tener la cualidad de ser muy coherentes entre su forma de pensar y actuar. Lo que transmite una responsabilidad y alto grado de compromiso que son claves para el liderazgo organizacional. 

Tengamos en cuenta que la actitud de los colaboradores suele ser un reflejo del comportamiento de sus líderes. Y de esto puede depender su éxito como equipo

Por eso, mientras más asertivos sean las y los líderes, mejor será la comunicación, el compromiso y el desempeño de quienes hacen parte de la organización. 

Características que todos deberían tener para liderar con asertividad: 

✅ Las y los líderes, que tienen como su rasgo principal la asertividad, se expresa de forma clara, sincera y abierta con sus colaboradores.  

✅ Sus comportamientos, valores y creencias son coherentes. Y sin importar qué conflictos surjan en el entorno laboral, siempre tienen una postura clara que busca ofrecer soluciones. 

✅ Una vez que se comprometen con su equipo, mantienen su palabra hasta que se logra alcanzar con los objetivos planteados. 

✅ Cuando tienen que actuar como mediadores en el diálogo, son imparciales, justos y buscan que la comunicación sea siempre desde el respeto. 

✅ Conocen sus derechos, pero también sus deberes. Por lo que reconocen que antes de exigir a sus colaboradores, deben comenzar a actuar con el ejemplo. 

✅ Sus acciones transmiten confianza porque siempre toman en cuenta el bienestar y éxito de su equipo.

¿Qué podemos hacer para convertirnos en líderes más asertivos?

Desarrolla tus herramientas de comunicación: 

Analiza cómo te expresas con tus colaboradores y si realmente estás transmitiendo de forma clara tus pensamientos e ideas. Asegúrate de dejar de lado cualquier comentario que se preste a interpretaciones ambiguas, tus colaboradores necesitan certezas en todo momento. Chequea como fue comprendido tu mensaje. 

Trabaja en tu confianza y sé leal a tus principios:  

Un líder asertivo es capaz de transmitir confianza a su equipo porque confía en sí mismo y es leal a sus principios y valores. 

Sin embargo, la autoconfianza es algo que debemos cultivar y desarrollar en todos los aspectos de nuestra vida para que vaya en sintonía con nuestras acciones dentro del ámbito laboral.

Predica con el ejemplo: 

Recuerda que se empieza predicando con el ejemplo y que no puedes exigir a otros lo que no eres capaz de demostrar con tus acciones. 

Ponte en los zapatos de tu equipo y comienza actuar con el mismo nivel de responsabilidad y compromiso que exiges a tus colaboradores. De esta forma, es más probable que se sientan motivados por cumplir con los requerimientos que exige la organización.   


👉 Y si necesitas ayuda, recuerda que siempre puedes contar con el equipo de Sintoniza para conocer mejor tus competencias y desarrollar estrategias que te permitan lidar con asertividad tu organización. 😉

Descubre cómo convertirte en el movilizador del cambio que quieres para tu organización

Para aquellas organizaciones que vienen de entornos laborales convencionales y buscan volverse más adaptables e innovadoras, realizar un cambio en la cultura organizacional de sus empresas suele ser uno de los grandes desafíos.

Además, un cambio en la cultura organizacional no es algo que se puede conseguir a través de un mandato vertical.

Los líderes de las organizaciones pueden demandar el cumplimiento de las obligaciones, pero no el optimismo, la fidelidad o la creatividad de sus colaboradores.

Para conseguir esto, es necesario derribar los paradigmas de trabajo tradicionales. Y los líderes de las organizaciones deben convertirse en los principales movilizadores del cambio. 

Es por eso que en Sintoniza queremos compartirte algunas ideas para pasar de un líder convencional a convertirte en el movilizador de los cambios que requiere tu organización.

Cómo surgen los movimientos que son capaces de generar cambios en la cultura organizacional:

Es común pensar que los movimientos inician con una llamada a la acción de un buen líder. Pero en realidad, los líderes solo actúan como dirigentes del cambio. 

Plantear la necesidad de llevar adelante un cambio en la cultura organizacional, no es suficiente para conseguirlo y que los colaboradores se sientan involucrados con el cambio. 

Para ello, es necesario que quienes dirigen las organizaciones sean capaces de generar propósitos atractivos, que convoquen a las personas que comparten una visión o valores en común. 

Es en ese momento donde surgen los movimientos que transforman la cultura organizacional de las empresas y que los colaboradores se convierten en promotores del cambio. 

De hecho, esto es algo que podemos ver reflejado en grandes empresas como Starbucks, que además de ser reconocida por su cultura organizacional, han logrado convertirse en unos verdaderos movilizadores del cambio organizacional y social. 

El Movimiento organizacional y social de Starbucks:

Hoy en día, Starbucks es todo un referente para otras empresas del sector, por conseguir crear un entorno laboral que resulta familiar para su equipo. 

Incluso, los colaboradores se denominan entre ellos partners porque no existen las jerarquías tradicionales. Su organigrama de trabajo está diseñado de forma horizontal. 

Además, el movimiento de Starbucks va mucho más allá de las puertas de su organización. También se han involucrado con programas medioambientales como “Shared Planet” y tiene como compromiso ayudar a combatir el cambio climático.

Quienes dirigen Starbucks no solo han sabido liderar a la organización, también han sido capaces de generar un propósito atractivo para sus colaboradores.

Un propósito que conecta con los valores y la visión del tipo de talento que buscan atraer dentro de su empresa, para que se conviertan en voceros de su marca. 

Pero Starbucks no es la única empresa que ha sido capaz de convertirse en movilizadora de cambios. También tenemos a Google, que es otro de los grandes referentes en cuanto a cultura organizacional.

Liderazgo, cultura organizacional, impacto social

El Movimiento organizacional y social de Google:

Google es quizá la referencia número 1 en cuanto a cultura organizacional. A tal punto que todos nos hemos planteado, alguna vez, que sería increíble poder trabajar dentro de sus oficinas. 

Su movimiento social ha conseguido tener tanto impacto dentro del mundo empresarial, que durante 6 años consecutivos han encabezado la lista de mejores empresas para trabajar, según Fortune.

Pero ¿cómo Google consiguió generar un movimiento tan poderoso como para que tantas personas quieran trabajar allí y la mayoría de las empresas quieran replicar el mismo modelo? 

La respuesta está en que los dirigentes de Google también decidieron convertirse en unos pioneros del cambio. 

Entendieron las necesidades de sus colaboradores y conectaron con un propósito en común que se convirtió en un movimiento a nivel organizacional. 

¿Cuál era este propósito?

Que la organización tuviera un entorno laboral flexible e incluso divertido, porque esa era una de las mejores formas de promover la creatividad (necesaria para la innovación) y ganarse el compromiso de sus colaboradores. 

Ahora sus empleados tienen libertad para utilizar el 20% de su tiempo de trabajo en desarrollar ideas innovadoras. Mientras disfrutan de entornos divertidos, descontracturados y completamente fuera de lo común. 

Cuando las personas que dirigen las organizaciones son capaces de convertirse en movilizadores del cambio, partiendo de un propósito con el que sus colaboradores realmente se sienten identificados, es posible crear un impacto significativo dentro de la cultura organizacional de las empresas.

Y esto nunca será un aspecto poco relevante para tomar en cuenta, sin importar el tamaño de la organización. Porque todos podemos convertirnos en movilizadores de cambios.

Además, cuando los colaboradores se involucran con el propósito de la organización, son los mejores promotores de la misión y los valores de las empresas.

¿Cómo puedes convertirte en un movilizador de cambios dentro de tu organización?

Reorganiza las jerarquías de trabajo dentro de tu organización: 

Si buscas generar cambios en la cultura organizacional de tu empresa, es fundamental reorganizar las jerarquías de trabajo y explorar la instalación de un liderazgo distribuido.

Sin importar cuál sea el rol de tus colaboradores, todos deberían tener derecho a participar y que su punto de vista sea tomado en cuenta. 

Crea entornos seguros para el diálogo: 

Los movilizadores de cambios son capaces de generar entornos seguros para que sus colaboradores puedan dialogar, discutir estrategias y contrastar ideas. 

Y estos entornos, son precisamente esos espacios donde se puede romper con los esquemas de trabajo convencionales.

Si realmente buscas que tus colaboradores actúen diferente, debes crear entornos diferentes que sintonicen con el propósito de la organización. 

Haz que la estructura de tu organización sea el principal ejemplo del cambio que demandas para tus colaboradores: 

Los cambios organizacionales requieren de algo más que un mandato vertical, es necesario que las empresas comiencen a predicar con el ejemplo.

Los movilizadores de cambios son capaces de transformar sus sistemas de trabajo para promover entre sus colaboradores el propósito, la misión y los valores de la organización. 

Y para ello, pueden apoyarse en la innovación, en causas a fines con la empresa o movimientos sociales orientados a mejorar la cultura del trabajo.

Haz que tu propósito se escuche más allá de tu empresa:

Una vez que comiences a movilizar el cambio en tu organización, debes expandir tu propósito más allá de las fronteras de tu empresa. Y lograr que otras empresas de tu sector conozcan lo que estás haciendo. 

De este modo, podrás hacer que tu movimiento llegue a otras personas que sintonizan con tu propósito y comparten tu cultura del trabajo. 

Para conseguirlo, fortalece la marca empleadora de tu organización. 

Apóyate en las redes sociales, desarrolla campañas de branding, crea actividades que fomenten la participación de tus colaboradores e invítalos a compartir su experiencia dentro de la organización. 

Además, recuerda reconocer los logros de tus colaboradores, reforzándolos positivamente y dándoles el espacio para que puedan continuar creciendo junto a la empresa. 

Entonces, ¿estás list@ para pasar de ser un líder convencional a convertirte en el movilizador de los cambios de tu empresa? 

Si te pareció interesante este tema y quieres seguir aprendiendo más sobre cómo transformar la cultura organizacional de tu empresa, te invitamos a explorar los otros artículos de nuestro blog.

Liderazgo post-pandemia: ¿Cómo avanzar hacia la distribución de la autoridad?

Liderazgo post-
Pandemia
¿Cómo avanzar hacia la distribución de la autoridad?.

Más que un hecho aislado, la pandemia se inserta en un continum de transformaciones que, desde el punto de vista histórico, venían produciéndose hace décadas. La canción “Heroes” de David Bowie declaraba a fines de los 70’ que “todos podíamos ser héroes, por un día” lo que equivalía a pensar en una suerte de desacralización o de democratización del papel protagónico que antes solamente era patrimonio de élites, grandes estrategas y unos pocos genios o afortunados. En esa misma época, por todas partes, viejas estructuras comenzaban a transformarse, dando paso a sistemas más horizontales, participativos y flexibles.

En la actualidad, del trato paternalista a niños y niñas, pasamos a ser interpelados por una joven sueca de 15 años capaz de liderar un movimiento mundial contra el cambio climático. De la vieja consigna “las mujeres se ven más lindas calladas” pasamos a marchas multitudinarias y trasnacionales de mujeres que exigían una sociedad menos sexista. De la política “desde arriba”, al empoderamiento de la ciudadanía. Del grupo de expertos, a diseños participativos. De la pareja única y para toda la vida, al poliamor. Sumado a lo anterior, con el advenimiento y masificación de internet, de las redes sociales, de la automatización y de la inteligencia artificial, se transformaron, no sólo los modos en que nos relacionamos en nuestra intimidad, sino que también, los vínculos profesionales y modos de trabajo al interior de las organizaciones.

Sin embargo, no todo ha sido fácil o positivo. Elementos nocivos y situaciones desafortunadas aún forman parte de las transformaciones en curso. Una de las cuestiones más relevantes en este sentido, ha sido el empeoramiento de la salud mental. Su cara más brutal, el incremento de suicidios de forma transversal y su ocurrencia en edades cada vez más precoces. Si consideramos a la pandemia global como un acelerador de las transformaciones descritas, vale la pena preguntarse: ¿Qué desafíos se plantean para quienes pretende ser líderes en estos tiempos? Nuestra hipótesis es clara y concisa: mientras los líderes no tengan la capacidad de permitir y fortalecer la distribución de la autoridad, no podrán aprovechar los beneficios de las transformaciones en curso.

 

Esta idea que parece tan simple, plantea varias dificultades. En primer lugar, lo complejo que resulta sacar de nuestras cabezas la imagen del líder omnipresente, infranqueable, justo, positivo, alerta, que se pone “el equipo al hombro” y que conoce con seguridad la acción correcta en una situación difícil. El líder admirado, reconocido, imprescindible y que de todas maneras ha asegurado su foto en alguna pared de la organización o en el corazón de sus seguidores. Una especie de Patrick Swayze en la película “RoadHouse”, de Leo Dicaprio en el “Lobo de Wall Street” o de Steve Jobs desarrollando una nueva y exitosa iniciativa. Un imaginario masculino que ha saturado de contenido la noción de líder desde que tenemos conciencia. Mas, valdría la pena preguntarse: ¿es esta la forma de liderazgo que el actual momento requiere? La crisis sanitaria pone de manifiesto lo vulnerable que somos y lo mucho que nos necesitamos para salir adelante. Un mundo co-dependiente más que un mesías, requiere contención, apoyo y comprensión colectiva. La situación de pandemia ha puesto en el centro la noción de empatía, relevando la importancia de una ética del cuidado.

Una segunda problemática se relaciona con lo que entendemos por liderazgo. Ya muchos hemos aprendido, especialmente a través de la experiencia, que “ser jefe no es lo mismo que ser líder”. No obstante, el actual contexto nos obliga a ir un paso más allá: ¿es el liderazgo una acción individual o es más bien un proceso grupal que solamente es posible a través de las relaciones? Nos inclinamos por la segunda definición. Todo esto nos podría llevar a replantearnos de manera profunda lo que implica gestionar el liderazgo en nuestras organizaciones. Ya no se trataría de fortalecer las competencias de una persona específica, sino que, sobre todo, de promover procesos colectivos en donde el liderazgo pueda emerger en cualquier colaborador o colaboradora sin ningún requisito excluyente previo. Autores como Miller[1], en este sentido, han señalado que la organización es un proceso de negociación entre líderes, desechando la idea de que existen, por un lado, líderes y, por el otro, seguidores.

No se trata de disminuir la exigencia entendiendo que “como la responsabilidad del liderazgo es de todos, no es de nadie”. No, nada más alejado de nuestra intención. Lo que tratamos de decir es que la distribución de liderazgo es el único medio capaz de facilitar y valorar los potenciales aportes de los miembros de la organización (e incluso de líderes más allá de sus límites), impactando positivamente, tanto en la salud mental como en la rentabilidad organizacional. Salud mental en la medida en que se promueve el sentido de pertenencia, poniendo en práctica lo que muchas organizaciones se limitan a establecer de forma prescriptiva: reconocimiento y valoración de sus miembros. En términos de productividad, es sabido que colaboradores y colaboradoras que perciben que su organización les entrega confianza; asumen un compromiso íntimo en sus labores y no necesitan de sistemas verticales de control para ejercer sus roles.

Según Bauman[2], las sociedades actuales no ofrecen modelos a priori para que las personas emerjan en su singularidad. Solo hasta hace algunas décadas, los individuos podían desarrollar su identidad a partir de modelos sociales fuertemente establecidos. Por ejemplo, ser padre, trabajador, mujer, profesional, etc. La gran tarea de las generaciones anteriores era interpretar un papel en una obra dada de antemano. Hoy, las cosas se han vuelto mucho más complejas. Cada vez, los modelos existentes se manifiestan caducos y frágiles. Las personas deben construir de forma particular los lugares de sentido en sus vidas, siendo este un proyecto siempre abierto. Es por esto que, una organización capaz de generar las condiciones para la emergencia múltiple del liderazgo, puede tornarse en un punto de arraigo para la identidad en construcción de sus miembros. Si a esto le sumamos, que en la actualidad las personas no suelen permanecer muchos años en la misma organización, se hace aún más patente que se debe trabajar el liderazgo de forma sistémica y democrática, en desmedro de el anclaje de líderes únicos o personalismos.

Sin embargo, todo esto conlleva una reacción, especialmente de quienes afirman su identidad en el modelo tradicional del liderazgo. Este es el tercer nudo problemático de la distribución de la autoridad. Muchas personas, se han acostumbrado a ocupar el lugar de líder único y necesitan que la organización y especialmente sus equipos reconozcan ese lugar. La pregunta que debemos hacernos en este sentido es: ¿a qué debemos renunciar para distribuir el liderazgo? Una respuesta tentativa puede ser que, en parte, necesitemos renunciar a nosotros mismos, asumiendo que el éxito es más bien un acontecimiento colectivo y no una obra individual. Esto implica, depositar en el grupo, libido que antes con exclusividad remitía al “yo”. Es sin duda, un trabajo demandante, en la medida que se abre la posibilidad de la no correspondencia. Siempre es más ventajoso, desde el punto de visto del trabajo del deseo, ordenar las tareas de manera vertical, mantener el control o incluso hacer todo el trabajo uno mismo. Nuestras primeras frustraciones en la escuela, nos recuerdan estresantes trabajos grupales, en los que muchas veces concluíamos: ¡Qué fácil hubiese sido todo si desde el principio lo hubiese hecho solo!

Este punto, nos remite tal vez, a lo más complejo de esta forma de entender y administrar el liderazgo. Se requiere que el individuo necesariamente soporte la angustia que implica la emergencia del grupo. El “jefe” debe asumir que en el momento de propiciar las condiciones para distribuir la autoridad, pierde control sobre la tarea y sus resultados. Desde el punto de vista del seguidor, también es un trabajo angustioso. Salir del espacio del “sí jefe” para encontrar el punto creativo en donde la labor confluye con los placeres de obedecerse a sí mismo. Igualmente, las rabias, frustraciones o idealización antes depositadas en el líder, ahora son devueltas al grupo. En este esquema el grupo debe administrar sus fantasías y también aprender a establecer fronteras. Es, en definitiva, un proceso que al tiempo nos incluye, también nos expone.

Más allá de las dificultades planteadas, esta posición respecto al ejercicio del liderazgo puede ser muy ventajosa al largo plazo. Puede significar que efectivamente el esfuerzo colectivo sea equitativo y, por ende, más productivo. Puede hacer de nuestra organización un interesante espacio de desarrollo y bienestar, al promover el compromiso, la motivación, la colaboración, el placer y la empatía. Así también, puede permitir mayor eficacia frente a la complejidad del trabajo contemporáneo: trabajo a distancia; demandas de inclusión y diversidad; tareas multifuncionales y dinámicas; co-responsabilidad y co-dependencia entre áreas; necesidad emergente de conocimientos y habilidades específicas; entre otras. Finalmente, es una forma de liderar que se adapta a las transformaciones culturales de nuestro tiempo, permitiendo la emergencia de voces múltiples, capaces de articular un acto común en los hechos y en la práctica: el de colaborar en la misma organización.

[1] Miller, E. J. (1998). The leader with the vision: is time running out? In E. B. Klein, F. Gabelnick, & P. Herr (Eds.), The psychodynamics of leadership (pp. 3–25). Madison, CT: Psychosocial Press.

[2] Bauman, Z. (2003). La modernidad líquida. México: Fondo de Cultura Económica.

¿Estas preparada/o? compártenos tu reflexión

“RE DEFINIENDO EL LIDERAZGO, AQUI Y AHORA” Conferencia de Relaciones Grupales On-line

El Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, recientemente organizó una conferencia de Relaciones Grupales en la que participaron líderes latinoamericanos. Por vez primera, esta experiencia fue desarrollada en un formato digital -a propósito de la pandemia y de las nuevas formas de trabajo- lo que permitió que personas de distintas partes del orbe, participaran de la instancia. A pesar de la novedad del formato, la conferencia logró el objetivo: que los y las participantes pudieran aprender sobre el liderazgo a través de la experiencia grupal “aquí y ahora”, pudiendo reflexionar no solo sobre los aspectos manifiestos o visibles de las relaciones, sino que también a partir de las dinámicas inconscientes promovidas por las organizaciones.

Como Sintonza participamos de dicha de instancia. A continuación, dejamos constancia de las reacciones y aprendizajes individuales resultantes de la experiencia.

“Vivir la experiencia de participar en una conferencia on line de relaciones grupales en el contexto de pandemia en el que estamos,  fue muy significativo. Pude observar y sentir en los diferentes roles que exploré, que la ansiedad que experimentamos en este contexto de pandemia  es más fuerte de lo que alcanzamos a percibir e impacta a personas, grupos y organizaciones. Navegué en la tormenta y no me sentí sola, porque pude compartir mi vivencia, me sentí contenida por mi grupo y me atreví a vivir nuevas experiencias. Me siento abierta y preparada para acompañar a grupos en sus diferentes vivencias en rol. Todas y todas tendremos que redefinir nuestro propio liderazgo y ese desafío es colectivo”, Alejandra

“¿Cuál es el impacto de la “interacción digital” a las relaciones grupales? ¿Cómo la tecnología impacta en los roles que ejercemos en los grupos? ¿Son las interacciones virtuales un “territorio válido” para estudiar relaciones grupales? La experiencia me abre un gran número de preguntas a explorar, es decir, abre la oportunidad de acceder a un territorio inexplorado, y como personas inquietas por intentar comprender, nos carga de sentido y desafío el futuro ya presente”José Tomás

“La experiencia de participar en la Conferencia Online de Relaciones entre grupo me permitió visibilizar cómo los procesos inconscientes asociados a la pandemia y sus consecuencias a nivel individual, inciden en las dinámicas de grupo, siendo necesario explorarlas colectivamente para volver a poner foco en la tarea y la productividad de los equipos”Isabel

“Esta conferencia fue un espacio para pensar más allá de los límites de nuestras coordenadas cotidianas. Un espacio con menos ruido (disminución subjetiva de impulsos nerviosos vinculados a un presente disociado de uno mismo). Fue también un viaje para poner nuestra capacidad de angustia a prueba ¿Hasta dónde aguanta cada uno? ¿Cómo pensar en la tormenta? Silencios o expresiones que son trayectos o más bien rayos. Una conexión con lo interior y con lo otro. Fue también la posibilidad Viva de pensar con otrxs, más allá del papel muerto como suele hacerse todo el tiempo.
Experimento es la mejor palabra que define la experiencia. Experimento, desde mi perspectiva, en un sentido positivo, no positivista. Por lo tanto, experimento virtuoso. Nunca hay objetos en el campo social. Experimento que consistió en desarmar mi estructura. Ladrillo por ladrillo la barrera defensiva caía y las partes de mi cuerpo se mezclaban con las partes de otros cuerpos: vorágine de la dinámica de grupo. En ese sentido el canal digital fue una tecnología innovadora, pero no impidió que los flujos acelerados por el paréntesis experimental del modelo transitaran por cada rincón de mis poros. El resultado fue vigorizante como una pila que se recarga. Alegría es la palabra que resume mi experiencia en la conferencia”.
Pedro

Luego de esta nueva experiencia, ratificamos nuestra convicción de la oportuna y necesaria que es la mirada colectiva-grupal para comprender las complejidades de los humano, ahora determinado por lo tecnológico, al interior de las organizaciones.

¿Cómo contener a los equipos de trabajo en contextos de incertidumbre?

El rol de los líderes de equipos en tiempos de pandemia

Esa pregunta podría tener diversos caminos y posibilidades, en mi experiencia, la reflexión colectiva es un método importante para contener a los grupos y brindar posibilidades de aprender de la experiencias vividas ¿Por qué? Las personas ejercemos roles en el mundo del trabajo y es por medio del relacionamiento en rol que logramos realizar las tareas a las que hemos sido convocados. En el entendido que el rol es la intersección entre la persona y el sistema/organización, uno tiene tantos roles como sistemas donde participa.Tenemos un rol en el trabajo, y uno rol distinto en la familia, por plantear sólo dos ámbitos. 

El ejercicio de roles en el trabajo trae consigo la posibilidad que en el relacionamiento podamos dialogar de lo que tenemos que realizar como grupo, de esta manera nos organizamos. El asunto es que en el relacionamiento está implícita la emoción de la experiencia de las personas en rol, y de este tema también es importante hablar – Por lo mismo, quienes lideran grupos tienen el desafío de instalar espacios, no sólo para coordinar y revisar el trabajo, sino también para que las personas puedan expresar cómo se sienten en su experiencia laboral – de esta manera es posible plantear preguntas, posibilitar encuentros, re interpretar lo que nos distanció, expresar la frustración por no alcanzar los resultados esperados, entre diversos asuntos que impactan y que muchas veces quedan bajo la superficie. 

Actualmente sigue siendo tanto o más necesario contener a los equipos, cada uno está en un lugar distinto, no nos podemos tocar, nos vemos sólo a ratos, sin embargo podemos escucharnos y esto nos abre a la posibilidad de dialogar. Como la experiencia laboral es subjetiva y depende de la vivencia de cada persona en rol, es fundamental que quienes lideran equipos de trabajo puedan escuchar, de manera virtual, a sus equipos, de esta forma generarán un contenedor de la experiencia en la situación actual, esto tendrá un impacto en productividad, porque la ansiedad será contenida y las personas podrán volver a conectarse con sus tareas.

Instalando espacios de  contención grupal, ¿Cómo hacerlo?

  1. Cita a tu equipo a una reunión virtual para que puedan comentar cómo está siendo la experiencia laboral de cada uno/a en este contexto. Es importante que la reunión tenga hora de inicio y término, los límites temporales  contienen la experiencia.
  2. Da la oportunidad para que cada miembro del grupo hable de su experiencia. Tanto de las dificultades como de los aportes del teletrabajo. Es importante que todos/as escuchen, sin juzgar. Las reflexiones de los compañeros/as puede ser una buena manera de colaborar y de sentirse en una red.
  3. Una vez que cada persona comentó su experiencia/ vivencia en rol en este contexto, propón un tiempo para identificar los elementos comunes en las experiencia planteadas.
    4.Cierra el espacio proponiendo la oportunidad de volver a juntarse una vez a la semana para expresar los aprendizajes y dificultades de trabajar en este contexto