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Más que un hecho aislado, la pandemia se inserta en un continum de transformaciones que, desde el punto de vista histórico, venían produciéndose hace décadas. La canción “Heroes” de David Bowie declaraba a fines de los 70’ que “todos podíamos ser héroes, por un día” lo que equivalía a pensar en una suerte de desacralización o de democratización del papel protagónico que antes solamente era patrimonio de élites, grandes estrategas y unos pocos genios o afortunados. En esa misma época, por todas partes, viejas estructuras comenzaban a transformarse, dando paso a sistemas más horizontales, participativos y flexibles.

En la actualidad, del trato paternalista a niños y niñas, pasamos a ser interpelados por una joven sueca de 15 años capaz de liderar un movimiento mundial contra el cambio climático. De la vieja consigna “las mujeres se ven más lindas calladas” pasamos a marchas multitudinarias y trasnacionales de mujeres que exigían una sociedad menos sexista. De la política “desde arriba”, al empoderamiento de la ciudadanía. Del grupo de expertos, a diseños participativos. De la pareja única y para toda la vida, al poliamor. Sumado a lo anterior, con el advenimiento y masificación de internet, de las redes sociales, de la automatización y de la inteligencia artificial, se transformaron, no sólo los modos en que nos relacionamos en nuestra intimidad, sino que también, los vínculos profesionales y modos de trabajo al interior de las organizaciones.

Sin embargo, no todo ha sido fácil o positivo. Elementos nocivos y situaciones desafortunadas aún forman parte de las transformaciones en curso. Una de las cuestiones más relevantes en este sentido, ha sido el empeoramiento de la salud mental. Su cara más brutal, el incremento de suicidios de forma transversal y su ocurrencia en edades cada vez más precoces. Si consideramos a la pandemia global como un acelerador de las transformaciones descritas, vale la pena preguntarse: ¿Qué desafíos se plantean para quienes pretende ser líderes en estos tiempos? Nuestra hipótesis es clara y concisa: mientras los líderes no tengan la capacidad de permitir y fortalecer la distribución de la autoridad, no podrán aprovechar los beneficios de las transformaciones en curso.

Esta idea que parece tan simple, plantea varias dificultades. En primer lugar, lo complejo que resulta sacar de nuestras cabezas la imagen del líder omnipresente, infranqueable, justo, positivo, alerta, que se pone “el equipo al hombro” y que conoce con seguridad la acción correcta en una situación difícil. El líder admirado, reconocido, imprescindible y que de todas maneras ha asegurado su foto en alguna pared de la organización o en el corazón de sus seguidores. Una especie de Patrick Swayze en la película “RoadHouse”, de Leo Dicaprio en el “Lobo de Wall Street” o de Steve Jobs desarrollando una nueva y exitosa iniciativa. Un imaginario masculino que ha saturado de contenido la noción de líder desde que tenemos conciencia. Mas, valdría la pena preguntarse: ¿es esta la forma de liderazgo que el actual momento requiere? La crisis sanitaria pone de manifiesto lo vulnerable que somos y lo mucho que nos necesitamos para salir adelante. Un mundo co-dependiente más que un mesías, requiere contención, apoyo y comprensión colectiva. La situación de pandemia ha puesto en el centro la noción de empatía, relevando la importancia de una ética del cuidado.

Una segunda problemática se relaciona con lo que entendemos por liderazgo. Ya muchos hemos aprendido, especialmente a través de la experiencia, que “ser jefe no es lo mismo que ser líder”. No obstante, el actual contexto nos obliga a ir un paso más allá: ¿es el liderazgo una acción individual o es más bien un proceso grupal que solamente es posible a través de las relaciones? Nos inclinamos por la segunda definición. Todo esto nos podría llevar a replantearnos de manera profunda lo que implica gestionar el liderazgo en nuestras organizaciones. Ya no se trataría de fortalecer las competencias de una persona específica, sino que, sobre todo, de promover procesos colectivos en donde el liderazgo pueda emerger en cualquier colaborador o colaboradora sin ningún requisito excluyente previo. Autores como Miller[1], en este sentido, han señalado que la organización es un proceso de negociación entre líderes, desechando la idea de que existen, por un lado, líderes y, por el otro, seguidores.

No se trata de disminuir la exigencia entendiendo que “como la responsabilidad del liderazgo es de todos, no es de nadie”. No, nada más alejado de nuestra intención. Lo que tratamos de decir es que la distribución de liderazgo es el único medio capaz de facilitar y valorar los potenciales aportes de los miembros de la organización (e incluso de líderes más allá de sus límites), impactando positivamente, tanto en la salud mental como en la rentabilidad organizacional. Salud mental en la medida en que se promueve el sentido de pertenencia, poniendo en práctica lo que muchas organizaciones se limitan a establecer de forma prescriptiva: reconocimiento y valoración de sus miembros. En términos de productividad, es sabido que colaboradores y colaboradoras que perciben que su organización les entrega confianza; asumen un compromiso íntimo en sus labores y no necesitan de sistemas verticales de control para ejercer sus roles.

Según Bauman[2], las sociedades actuales no ofrecen modelos a priori para que las personas emerjan en su singularidad. Solo hasta hace algunas décadas, los individuos podían desarrollar su identidad a partir de modelos sociales fuertemente establecidos. Por ejemplo, ser padre, trabajador, mujer, profesional, etc. La gran tarea de las generaciones anteriores era interpretar un papel en una obra dada de antemano. Hoy, las cosas se han vuelto mucho más complejas. Cada vez, los modelos existentes se manifiestan caducos y frágiles. Las personas deben construir de forma particular los lugares de sentido en sus vidas, siendo este un proyecto siempre abierto. Es por esto que, una organización capaz de generar las condiciones para la emergencia múltiple del liderazgo, puede tornarse en un punto de arraigo para la identidad en construcción de sus miembros. Si a esto le sumamos, que en la actualidad las personas no suelen permanecer muchos años en la misma organización, se hace aún más patente que se debe trabajar el liderazgo de forma sistémica y democrática, en desmedro de el anclaje de líderes únicos o personalismos.

Sin embargo, todo esto conlleva una reacción, especialmente de quienes afirman su identidad en el modelo tradicional del liderazgo. Este es el tercer nudo problemático de la distribución de la autoridad. Muchas personas, se han acostumbrado a ocupar el lugar de líder único y necesitan que la organización y especialmente sus equipos reconozcan ese lugar. La pregunta que debemos hacernos en este sentido es: ¿a qué debemos renunciar para distribuir el liderazgo? Una respuesta tentativa puede ser que, en parte, necesitemos renunciar a nosotros mismos, asumiendo que el éxito es más bien un acontecimiento colectivo y no una obra individual. Esto implica, depositar en el grupo, libido que antes con exclusividad remitía al “yo”. Es sin duda, un trabajo demandante, en la medida que se abre la posibilidad de la no correspondencia. Siempre es más ventajoso, desde el punto de visto del trabajo del deseo, ordenar las tareas de manera vertical, mantener el control o incluso hacer todo el trabajo uno mismo. Nuestras primeras frustraciones en la escuela, nos recuerdan estresantes trabajos grupales, en los que muchas veces concluíamos: ¡Qué fácil hubiese sido todo si desde el principio lo hubiese hecho solo!   

Este punto, nos remite tal vez, a lo más complejo de esta forma de entender y administrar el liderazgo. Se requiere que el individuo necesariamente soporte la angustia que implica la emergencia del grupo. El “jefe” debe asumir que en el momento de propiciar las condiciones para distribuir la autoridad, pierde control sobre la tarea y sus resultados. Desde el punto de vista del seguidor, también es un trabajo angustioso. Salir del espacio del “sí jefe” para encontrar el punto creativo en donde la labor confluye con los placeres de obedecerse a sí mismo. Igualmente, las rabias, frustraciones o idealización antes depositadas en el líder, ahora son devueltas al grupo. En este esquema el grupo debe administrar sus fantasías y también aprender a establecer fronteras. Es, en definitiva, un proceso que al tiempo nos incluye, también nos expone.   

Más allá de las dificultades planteadas, esta posición respecto al ejercicio del liderazgo puede ser muy ventajosa al largo plazo. Puede significar que efectivamente el esfuerzo colectivo sea equitativo y, por ende, más productivo. Puede hacer de nuestra organización un interesante espacio de desarrollo y bienestar, al promover el compromiso, la motivación, la colaboración, el placer y la empatía. Así también, puede permitir mayor eficacia frente a la complejidad del trabajo contemporáneo: trabajo a distancia; demandas de inclusión y diversidad; tareas multifuncionales y dinámicas; co-responsabilidad y co-dependencia entre áreas; necesidad emergente de conocimientos y habilidades específicas; entre otras. Finalmente, es una forma de liderar que se adapta a las transformaciones culturales de nuestro tiempo, permitiendo la emergencia de voces múltiples, capaces de articular un acto común en los hechos y en la práctica: el de colaborar en la misma organización. 

[1] Miller, E. J. (1998). The leader with the vision: is time running out? In E. B. Klein, F. Gabelnick, & P. Herr (Eds.), The psychodynamics of leadership (pp. 3–25). Madison, CT: Psychosocial Press.

[2] Bauman, Z. (2003). La modernidad líquida. México: Fondo de Cultura Económica.