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Por qué necesitamos más mujeres en roles de liderazgo 

Liderazgo | Aunque en los últimos años hemos dado un gran paso en términos de diversidad e inclusión, la brecha de género sigue siendo un problema que está muy vigente en el mundo laboral. 

De hecho, en Latinoamérica las mujeres ocupan menos del 10% de los cargos ejecutivos y gerenciales. Sumado a que apenas el 20% de las organizaciones incluyen a más de una mujer en sus juntas directivas. 

Sin embargo, el tema de la igualdad de género es de vital importancia para la sostenibilidad de las organizaciones y debe abordarse. 

No para cumplir con la cuota de inclusión, sino para darle una voz a las mujeres que hoy son una minoría en los puestos de toma de decisiones y merecen trabajar en condiciones de igualdad.

Además, según un estudio realizado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) las organizaciones con mayor diversidad en sus equipos de trabajo, tienden a tener los mejores resultados empresariales.

Todavía existe una resistencia cultural hacia las mujeres en roles de liderazgo:

La baja representación de las mujeres en puestos de liderazgo responde a una resistencia cultural, muchas veces inconsciente de que “los hombres son mejores líderes”

Sobre todo, en organizaciones que están relacionadas con el sector jurídico, deportivo, de tecnología, medicina, finanzas, y minería.  

Como consecuencia, es precisamente en esos espacios, donde la falta de participación femenina, hace que sea más difícil asegurar que las decisiones contemplen igualdad de oportunidades para todos y todas. 

Y como mencionaba la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL), en una de sus últimas reuniones, “a pesar de que la participación femenina en América latina ha aumentado, la paridad todavía sigue siendo lejana.”

Lo que dificulta el acceso a mujeres en espacios de toma de decisiones que requieren una mirada integral e inclusiva para generar cambios significativos. 

Además, a pesar de esta resistencia cultural, es innegable que hay mujeres muy preparadas para ejercer roles de liderazgo, sin importar el sector al que pertenezca la organización. 

Por eso, las empresas que no promuevan, de manera activa, entornos que impulsen el talento femenino en altos cargos, corren el riesgo de perder a profesionales altamente calificadas. 

¿Qué podemos hacer para acortar la brecha y promover la participación femenina en roles de liderazgo?: 

Las profesionales más brillantes buscan colaborar con organizaciones que les den la oportunidad de asumir puestos directivos en función de los méritos y no del género. 

Esto significa que las organizaciones deben comenzar a gestionar su talento con igualdad, tomando en consideración las competencias y habilidades de cada colaborador, sin importar su género.

Porque lo que se busca promover, no es un trato especial, sino la igualdad de condiciones, para todos y todas. 

Y para eso, hay que empezar por reconocer que, como sociedad, aún tenemos creencias inconscientes que nos hacen sentir más seguros cuando son los hombres y no las mujeres quienes ejercen las pociones de liderazgo. 

Esto requiere que haya un cambio en la cultura organizacional, que además vaya alineando con la nueva fuerza laboral que exige entornos cada vez más inclusivos. 

Para lograrlo, debemos comenzar a transformar los entornos laborales y abrir las puertas a las mujeres que han demostrado tener todas las habilidades para ocupar posiciones de liderazgo en cargos ejecutivos. 

De modo que puedan sumarse al cambio e impulsar decisiones inclusivas y transformacionales dentro de las organizaciones. 

Y Chile hoy podría perfilarse como uno de los pioneros en igualdad de género dentro de la región, porque ya están haciendo cambios muy importantes. 

El ejemplo de inclusión de Codelco: 

Un ejemplo de esto es la iniciativa que ha tenido Codelco, quienes junto con el equipo de Sintoniza han decidido llevar adelante un proyecto de onboarding que busca preparar nuevos liderazgos para el mundo minero, en el cual, el 67% de sus participantes son mujeres.

En una industria que hasta 1996 tenía prácticamente prohibido el ingreso de las mujeres a las faenas. 

Y debemos tener en cuenta que Chile es un país donde la minería representa un 11% del PIB nacional y se emplean a más de 213.000 personas.

Lo que es un ejemplo perfecto de que sí, es posible promover iniciativas que realmente generen un cambio y no se queden únicamente en el discurso. 

Cómo podemos generar cambios y promover la inclusión de mujeres en roles de liderazgo:

1. Asegúrate que los cargos ejecutivos sean flexibles y promuevan la participación de hombres y mujeres por igual.

2. Garantiza que no exista una brecha salarial en función del género y que todos y todas tengan los mismos beneficios u oportunidades. 

3. Educa a los colaboradores (sin importar el cargo), acerca del sesgo inconsciente que existe con relación a la igualdad de género para evitar que se produzcan conflictos en las dinámicas de la organización. 

4. Brinda mentorías y asesoramiento para mujeres con un alto potencial de liderazgo e incentiva sus aspiraciones hacia los puestos más altos de la organización. 

➡ Si te pareció interesante este tema y quieres saber más sobre liderazgo en las organizaciones, te invitamos a leer los otros artículos que tenemos para ti en nuestro blog

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Cómo liderar con asertividad tu organización

Liderar con asertividad | Asumir el rol de liderazgo dentro de una organización puede ser una gran responsabilidad para la que muchas veces no estamos preparados. 

Dirigir a los equipos, actuar como mediadores en el diálogo, resolver los conflictos que surgen en el día a día y además velar porque la organización cumpla con todos sus objetivos. 

De hecho, puede parecer una tarea tan compleja que hay quienes opinan que los verdaderos líderes poseen de forma innata estas cualidades.

Las experiencias actuales trabajando con líderes nos permiten afirmar que la asertividad es uno de los rasgos fundamentales que comparten la mayoría de ellos. 

→ Por eso, hoy queremos que conozcas un poco mejor sobre qué es la asertividad y cómo desarrollarla te ayudará a liderar con éxito tu organización. 👇

¿Qué es la asertividad y por qué es tan importante para ejercer un buen liderazgo?

La asertividad, en términos generales, se refiere a la capacidad que tienen algunas personas para expresar de forma clara y precisa aquello que se pretende alcanzar. 

Sin embargo, no involucra únicamente a la comunicación, también es un rasgo de comportamiento que se expresa en actitudes, formas de resolver conflictos y de gestionar personas.

Además, las personas asertivas suelen tener la cualidad de ser muy coherentes entre su forma de pensar y actuar. Lo que transmite una responsabilidad y alto grado de compromiso que son claves para el liderazgo organizacional. 

Tengamos en cuenta que la actitud de los colaboradores suele ser un reflejo del comportamiento de sus líderes. Y de esto puede depender su éxito como equipo

Por eso, mientras más asertivos sean las y los líderes, mejor será la comunicación, el compromiso y el desempeño de quienes hacen parte de la organización. 

Características que todos deberían tener para liderar con asertividad: 

✅ Las y los líderes, que tienen como su rasgo principal la asertividad, se expresa de forma clara, sincera y abierta con sus colaboradores.  

✅ Sus comportamientos, valores y creencias son coherentes. Y sin importar qué conflictos surjan en el entorno laboral, siempre tienen una postura clara que busca ofrecer soluciones. 

✅ Una vez que se comprometen con su equipo, mantienen su palabra hasta que se logra alcanzar con los objetivos planteados. 

✅ Cuando tienen que actuar como mediadores en el diálogo, son imparciales, justos y buscan que la comunicación sea siempre desde el respeto. 

✅ Conocen sus derechos, pero también sus deberes. Por lo que reconocen que antes de exigir a sus colaboradores, deben comenzar a actuar con el ejemplo. 

✅ Sus acciones transmiten confianza porque siempre toman en cuenta el bienestar y éxito de su equipo.

¿Qué podemos hacer para convertirnos en líderes más asertivos?

Desarrolla tus herramientas de comunicación: 

Analiza cómo te expresas con tus colaboradores y si realmente estás transmitiendo de forma clara tus pensamientos e ideas. Asegúrate de dejar de lado cualquier comentario que se preste a interpretaciones ambiguas, tus colaboradores necesitan certezas en todo momento. Chequea como fue comprendido tu mensaje. 

Trabaja en tu confianza y sé leal a tus principios:  

Un líder asertivo es capaz de transmitir confianza a su equipo porque confía en sí mismo y es leal a sus principios y valores. 

Sin embargo, la autoconfianza es algo que debemos cultivar y desarrollar en todos los aspectos de nuestra vida para que vaya en sintonía con nuestras acciones dentro del ámbito laboral.

Predica con el ejemplo: 

Recuerda que se empieza predicando con el ejemplo y que no puedes exigir a otros lo que no eres capaz de demostrar con tus acciones. 

Ponte en los zapatos de tu equipo y comienza actuar con el mismo nivel de responsabilidad y compromiso que exiges a tus colaboradores. De esta forma, es más probable que se sientan motivados por cumplir con los requerimientos que exige la organización.   


👉 Y si necesitas ayuda, recuerda que siempre puedes contar con el equipo de Sintoniza para conocer mejor tus competencias y desarrollar estrategias que te permitan lidar con asertividad tu organización. 😉

Liderazgo post-pandemia: ¿Cómo avanzar hacia la distribución de la autoridad?

Liderazgo post-
Pandemia
¿Cómo avanzar hacia la distribución de la autoridad?.

Más que un hecho aislado, la pandemia se inserta en un continum de transformaciones que, desde el punto de vista histórico, venían produciéndose hace décadas. La canción “Heroes” de David Bowie declaraba a fines de los 70’ que “todos podíamos ser héroes, por un día” lo que equivalía a pensar en una suerte de desacralización o de democratización del papel protagónico que antes solamente era patrimonio de élites, grandes estrategas y unos pocos genios o afortunados. En esa misma época, por todas partes, viejas estructuras comenzaban a transformarse, dando paso a sistemas más horizontales, participativos y flexibles.

En la actualidad, del trato paternalista a niños y niñas, pasamos a ser interpelados por una joven sueca de 15 años capaz de liderar un movimiento mundial contra el cambio climático. De la vieja consigna “las mujeres se ven más lindas calladas” pasamos a marchas multitudinarias y trasnacionales de mujeres que exigían una sociedad menos sexista. De la política “desde arriba”, al empoderamiento de la ciudadanía. Del grupo de expertos, a diseños participativos. De la pareja única y para toda la vida, al poliamor. Sumado a lo anterior, con el advenimiento y masificación de internet, de las redes sociales, de la automatización y de la inteligencia artificial, se transformaron, no sólo los modos en que nos relacionamos en nuestra intimidad, sino que también, los vínculos profesionales y modos de trabajo al interior de las organizaciones.

Sin embargo, no todo ha sido fácil o positivo. Elementos nocivos y situaciones desafortunadas aún forman parte de las transformaciones en curso. Una de las cuestiones más relevantes en este sentido, ha sido el empeoramiento de la salud mental. Su cara más brutal, el incremento de suicidios de forma transversal y su ocurrencia en edades cada vez más precoces. Si consideramos a la pandemia global como un acelerador de las transformaciones descritas, vale la pena preguntarse: ¿Qué desafíos se plantean para quienes pretende ser líderes en estos tiempos? Nuestra hipótesis es clara y concisa: mientras los líderes no tengan la capacidad de permitir y fortalecer la distribución de la autoridad, no podrán aprovechar los beneficios de las transformaciones en curso.

 

Esta idea que parece tan simple, plantea varias dificultades. En primer lugar, lo complejo que resulta sacar de nuestras cabezas la imagen del líder omnipresente, infranqueable, justo, positivo, alerta, que se pone “el equipo al hombro” y que conoce con seguridad la acción correcta en una situación difícil. El líder admirado, reconocido, imprescindible y que de todas maneras ha asegurado su foto en alguna pared de la organización o en el corazón de sus seguidores. Una especie de Patrick Swayze en la película “RoadHouse”, de Leo Dicaprio en el “Lobo de Wall Street” o de Steve Jobs desarrollando una nueva y exitosa iniciativa. Un imaginario masculino que ha saturado de contenido la noción de líder desde que tenemos conciencia. Mas, valdría la pena preguntarse: ¿es esta la forma de liderazgo que el actual momento requiere? La crisis sanitaria pone de manifiesto lo vulnerable que somos y lo mucho que nos necesitamos para salir adelante. Un mundo co-dependiente más que un mesías, requiere contención, apoyo y comprensión colectiva. La situación de pandemia ha puesto en el centro la noción de empatía, relevando la importancia de una ética del cuidado.

Una segunda problemática se relaciona con lo que entendemos por liderazgo. Ya muchos hemos aprendido, especialmente a través de la experiencia, que “ser jefe no es lo mismo que ser líder”. No obstante, el actual contexto nos obliga a ir un paso más allá: ¿es el liderazgo una acción individual o es más bien un proceso grupal que solamente es posible a través de las relaciones? Nos inclinamos por la segunda definición. Todo esto nos podría llevar a replantearnos de manera profunda lo que implica gestionar el liderazgo en nuestras organizaciones. Ya no se trataría de fortalecer las competencias de una persona específica, sino que, sobre todo, de promover procesos colectivos en donde el liderazgo pueda emerger en cualquier colaborador o colaboradora sin ningún requisito excluyente previo. Autores como Miller[1], en este sentido, han señalado que la organización es un proceso de negociación entre líderes, desechando la idea de que existen, por un lado, líderes y, por el otro, seguidores.

No se trata de disminuir la exigencia entendiendo que “como la responsabilidad del liderazgo es de todos, no es de nadie”. No, nada más alejado de nuestra intención. Lo que tratamos de decir es que la distribución de liderazgo es el único medio capaz de facilitar y valorar los potenciales aportes de los miembros de la organización (e incluso de líderes más allá de sus límites), impactando positivamente, tanto en la salud mental como en la rentabilidad organizacional. Salud mental en la medida en que se promueve el sentido de pertenencia, poniendo en práctica lo que muchas organizaciones se limitan a establecer de forma prescriptiva: reconocimiento y valoración de sus miembros. En términos de productividad, es sabido que colaboradores y colaboradoras que perciben que su organización les entrega confianza; asumen un compromiso íntimo en sus labores y no necesitan de sistemas verticales de control para ejercer sus roles.

Según Bauman[2], las sociedades actuales no ofrecen modelos a priori para que las personas emerjan en su singularidad. Solo hasta hace algunas décadas, los individuos podían desarrollar su identidad a partir de modelos sociales fuertemente establecidos. Por ejemplo, ser padre, trabajador, mujer, profesional, etc. La gran tarea de las generaciones anteriores era interpretar un papel en una obra dada de antemano. Hoy, las cosas se han vuelto mucho más complejas. Cada vez, los modelos existentes se manifiestan caducos y frágiles. Las personas deben construir de forma particular los lugares de sentido en sus vidas, siendo este un proyecto siempre abierto. Es por esto que, una organización capaz de generar las condiciones para la emergencia múltiple del liderazgo, puede tornarse en un punto de arraigo para la identidad en construcción de sus miembros. Si a esto le sumamos, que en la actualidad las personas no suelen permanecer muchos años en la misma organización, se hace aún más patente que se debe trabajar el liderazgo de forma sistémica y democrática, en desmedro de el anclaje de líderes únicos o personalismos.

Sin embargo, todo esto conlleva una reacción, especialmente de quienes afirman su identidad en el modelo tradicional del liderazgo. Este es el tercer nudo problemático de la distribución de la autoridad. Muchas personas, se han acostumbrado a ocupar el lugar de líder único y necesitan que la organización y especialmente sus equipos reconozcan ese lugar. La pregunta que debemos hacernos en este sentido es: ¿a qué debemos renunciar para distribuir el liderazgo? Una respuesta tentativa puede ser que, en parte, necesitemos renunciar a nosotros mismos, asumiendo que el éxito es más bien un acontecimiento colectivo y no una obra individual. Esto implica, depositar en el grupo, libido que antes con exclusividad remitía al “yo”. Es sin duda, un trabajo demandante, en la medida que se abre la posibilidad de la no correspondencia. Siempre es más ventajoso, desde el punto de visto del trabajo del deseo, ordenar las tareas de manera vertical, mantener el control o incluso hacer todo el trabajo uno mismo. Nuestras primeras frustraciones en la escuela, nos recuerdan estresantes trabajos grupales, en los que muchas veces concluíamos: ¡Qué fácil hubiese sido todo si desde el principio lo hubiese hecho solo!

Este punto, nos remite tal vez, a lo más complejo de esta forma de entender y administrar el liderazgo. Se requiere que el individuo necesariamente soporte la angustia que implica la emergencia del grupo. El “jefe” debe asumir que en el momento de propiciar las condiciones para distribuir la autoridad, pierde control sobre la tarea y sus resultados. Desde el punto de vista del seguidor, también es un trabajo angustioso. Salir del espacio del “sí jefe” para encontrar el punto creativo en donde la labor confluye con los placeres de obedecerse a sí mismo. Igualmente, las rabias, frustraciones o idealización antes depositadas en el líder, ahora son devueltas al grupo. En este esquema el grupo debe administrar sus fantasías y también aprender a establecer fronteras. Es, en definitiva, un proceso que al tiempo nos incluye, también nos expone.

Más allá de las dificultades planteadas, esta posición respecto al ejercicio del liderazgo puede ser muy ventajosa al largo plazo. Puede significar que efectivamente el esfuerzo colectivo sea equitativo y, por ende, más productivo. Puede hacer de nuestra organización un interesante espacio de desarrollo y bienestar, al promover el compromiso, la motivación, la colaboración, el placer y la empatía. Así también, puede permitir mayor eficacia frente a la complejidad del trabajo contemporáneo: trabajo a distancia; demandas de inclusión y diversidad; tareas multifuncionales y dinámicas; co-responsabilidad y co-dependencia entre áreas; necesidad emergente de conocimientos y habilidades específicas; entre otras. Finalmente, es una forma de liderar que se adapta a las transformaciones culturales de nuestro tiempo, permitiendo la emergencia de voces múltiples, capaces de articular un acto común en los hechos y en la práctica: el de colaborar en la misma organización.

[1] Miller, E. J. (1998). The leader with the vision: is time running out? In E. B. Klein, F. Gabelnick, & P. Herr (Eds.), The psychodynamics of leadership (pp. 3–25). Madison, CT: Psychosocial Press.

[2] Bauman, Z. (2003). La modernidad líquida. México: Fondo de Cultura Económica.

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