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¿Conoces la metodología SIMAPRO para incrementar la productividad?

SIMAPRO | La mayoría de las organizaciones se encuentran en una búsqueda constante de soluciones que les permitan promover la productividad entre sus colaboradores y mejorar sus resultados empresariales. 

Sin embargo, la productividad involucra tantos factores internos y externos a cada persona, que resulta casi imposible abordarlos todos sin tener una mirada integral.

Esto significa que quizá no exista una solución estándar que podamos replicar en todas las organizaciones y que funcione para promover la productividad de sus colaboradores por igual. 

Pero sí existen metodologías como SIMAPRO que nos ofrecen una perspectiva integral, que abarca los diferentes problemas de la organización.

Por eso, hoy queremos que conozcas un poco mejor de qué se trata 😉

¿Qué es SIMAPRO y cómo puede ayudar a mejorar la productividad de los colaboradores?

SIMAPRO (sistema integral de medición y avance de la productividad), es una metodología que se basa en el establecimiento de diálogos sistemáticos en todos los niveles de la empresa.

Fue desarrollado para ayudar a las organizaciones a mejorar la productividad de sus colaboradores, partiendo del estudio de indicadores clave qué influyen en el rendimiento. 

Además, es una herramienta que busca promover las capacidades o competencias individuales y colectivas para contribuir con los objetivos y metas organizacionales. 

Esto se consigue a través un proceso de retroalimentación continua, donde los colaboradores tienen la oportunidad de comunicar cuáles son las dinámicas y que influyen en el logro de sus objetivos.

Y partiendo de ese punto se proponen soluciones que ayuden a mejorar los entornos de trabajo. 

El objetivo es exponer los problemas y posibles soluciones, construyendo una red de aprendizaje e innovación permanente que permita gestionar una mejora integral en la organización.

¿Cuáles son las principales características de esta metodología?

SIMAPRO es integral, porque se analizan y proponen mejoras no solo sobre los procesos productivos, sino también sobre otros factores importantes como las condiciones de trabajo que puede tener una repercusión directa sobre la motivación y productividad de las personas. 

Es flexible porque se adapta a cualquier organización desde una perspectiva humana, tomando en cuenta los cambios constantes a los que se enfrentan las empresas.

Es permanente porque supone la necesidad de una mejora continua. De hecho, se organiza por ciclos, de manera que se puede evaluar el proceso e innovarlo cuando sea necesario.

Es incluyente porque puede participar todo el equipo. Desde quienes ocupan los puestos de menor jerarquía hasta el gerente general. 

¿Qué beneficios tiene implementar SIMAPRO en las organizaciones?

✅ Promueve cambios en la cultura de trabajo, apuntando a un ambiente laboral de colaboración, confianza y comunicación constante. 

✅ Involucra acciones de mejora continua a partir de compromisos y seguimiento tanto de los colaboradores como de quienes lideran la organización.

✅ Al aumentar los niveles de productividad de los colaboradores, también mejora los resultados empresariales.

✅ Facilita la innovación de metodologías de trabajo que antes eran anticuadas y fortalece las competencias de los profesionales.

👉 Déjanos en los comentarios si alguna vez habías escuchado hablar acerca del SIMAPRO. Y si quieres conocer como implementarlo en tu empresa, contáctate con nuestro equipo.

¡Estaremos encantados de ayudarte a potenciar la productividad de tu empresa!

5 Ventajas de usar Big Data para la gestión de personas de tu organización

El Big Data está impulsando una nueva manera de comprender los procesos y analizar los datos dentro del área de gestión de personas.  

Y gran parte de las tareas que antes se realizaban de manera manual, ahora se pueden automatizar e incluso es posible desarrollar nuevos modelos de gestión más predictivos y eficientes. 

Es así como muchas organizaciones están consiguiendo optimizar sus sistemas de trabajo y anticiparse a las necesidades de sus colaboradores. 

Lo que supone un retorno de inversión (ROI) mucho más alto en el largo plazo y además tiene un impacto directo sobre el desempeño de las distintas áreas de trabajo. 

Es por eso, que si aún no estás implementando ninguna herramienta de Big data, te interesará conocer estas 5 ventajas que tiene su uso para potenciar tu marca empleadora.

1. Permite optimizar los procesos de selección y reclutamiento: 

Los procesos de selección y reclutamiento, son quizá una de las tareas en la cual los profesionales del área de gestión de personas invierten más tiempo y esfuerzo.

Tener que leer pilas de currículums y pasar largas horas entrevistando personas que quizá no se ajustan a las necesidades de la empresa, no hace más que ralentizar los procesos de contratación. 

Pero gracias al big data, ahora disponemos de software que cuenta con sistemas de criba curricular, para filtrar eficientemente las candidaturas. 

Y no solo, también es posible establecer las habilidades o aptitudes que requerimos para los distintos puestos de trabajo y que la herramienta nos arroje solo a los candidatos que mejor se adaptan al perfil. 

Facilitando la toma de decisiones y haciendo más rápidos los procesos de selección y reclutamiento de tu organización. 

2. Te ayudará a retener el talento y disminuir las rotaciones: 

Utilizando herramientas de big data, los profesionales del área de gestión de personas ahora pueden analizar las métricas sobre el desempeño de los colaboradores y anticiparse a la fuga de talentos o rotación de personal. 

Además, también es posible aplicar encuestas de satisfacción o realizar evaluaciones sobre el clima laboral para establecer modelos predictivos que permitan tomar acción y prevenir el desgaste de los colaboradores. 

Es así como las grandes empresas están desarrollando programas de retribución o compensación que mejoran significativamente la productividad de las distintas áreas de trabajo. 

3. Será clave para potenciar la formación de tus colaboradores: 

La capacitación de los colaboradores está cobrando cada vez más relevancia dentro de las organizaciones que buscan aumentar su competitividad.

Y tener a disposición herramientas de big data que permitan identificar con exactitud el tipo de formación que requiere cada colaborador según sus debilidades y fortalezas, puede ser clave para realizar una formación más estratégica.

De hecho, gracias al análisis de datos que tienen que ver con el talento de las personas, podemos conocer cuál es la brecha que existe en el cocimiento de los colaboradores y desarrollar programas de capacitación personalizados. 

4. Podrás tomar decisiones más asertivas y fundamentadas: 

Una de las debilidades que han venido presentando los departamentos de gestión de personas durante muchos años, es la falta de datos objetivos que permitan tomar decisiones fundamentadas. 

Sin embargo, utilizar herramientas de big data facilita la recopilación de datos y KPI que antes no se tomaban en cuenta por las organizaciones. Y que además nos proporcionan información muy relevante para la analítica de personas. 

De este modo, todas las decisiones para el desarrollo de estrategias y gestión de talento, puede ser más asertiva y contar con el respaldo de los datos. 

5. Mejorará la cohesión de tus equipos de trabajo: 

En definitiva, la implementación de herramientas para el big data, no solo impacta en el desarrollo de los procesos de gestión de personas. Si no que también influyen en todo el sistema de trabajo de las organizaciones.

Además, su utilización implica un salto en la transformación digital que ayuda a mejorar y optimizar el desempeño de los colaboradores.

Y al tener datos que nos permitan conocer a profundidad a las personas que hacen parte de la organización, podemos trabajar en las dinámicas que facilitan la cohesión interna. 

Si te pareció interesante este tema y te llama la atención comenzar a utilizar herramientas de Big Data para la gestión de personas de tu organización, háznoslos saber en los comentarios. 👇


Y recuerda que en Sintoniza podemos ayudarte a dar el siguiente paso para transformar y optimizar los procesos de tu organización.😉

¿Qué es la descripción de cargos y qué beneficios puede tener para tu organización?

Realizar una buena descripción de cargos puede ser clave para garantizar el funcionamiento interno de las organizaciones. 

Sin embargo, aún son muchas las empresas que lo dejan de lado o no lo realizan correctamente porque lo ven como una tarea más de recursos humanos, sin entender su importancia. 

Pero debemos tener en cuenta que, así como los directivos de una empresa necesitan plantearse objetivos claros para alcanzar sus metas organizacionales, los colaboradores de una organización necesitan tener muy claras las descripciones de sus cargos, para realizar sus tareas de la mejor manera posible y favorecer el buen desarrollo del trabajo. 

Todo esto hace parte de una buena planificación y es la razón por la que hoy queremos que conozcas qué son las descripciones de cargo y qué beneficios pueden tener para tu organización. 

 ¿Qué es la descripción de cargos?

Las descripciones de cargos consisten en definir las funciones y responsabilidades de cada uno de los puestos de trabajo según la estructura organizacional de la empresa.

Esta información suele estar escrita en un documento en el que se establecen de forma detallada:

Cuál es el propósito del cargo (la tarea principal que debe desempeñar)

Cuáles son los métodos que debe aplicar para la ejecución de cada tarea (cómo las debe realizar)

Cuáles son los objetivos de su cargo según su área de trabajo (por qué lo hace)

Qué lugar ocupa su cargo en la estructura de la organización (dependencia, coordinación de equipos, entre otros)

Pero no solo eso, porque una buena descripción de cargo también debe incluir cuáles son las habilidades o actitudes que se necesitan para el puesto.

Mientras mejor definida y delimitada esté de la descripción de cargo, más sencillo será para los colaboradores realizar correctamente sus funciones y permanecer enfocados en mejorar sus resultados. 

De hecho, podríamos decir que es una de las bases de la estructura organizacional.

Ya que permite a los colaboradores tener claridad en el día a día de cuál es el producto de valor que entregan a las empresas y qué es lo que se espera de ellos como profesionales. 

Además, la descripción de cargos es la base para tener un diálogo en rol y alinear las expectativas respecto al desempeño esperado.

Por lo que será imprescindible durante los procesos de selección y capacitación de nuevos colaboradores. 

¿Qué beneficios puede tener tu organización al realizar descripciones de cargos?

Realizar una buena descripción de cargos puede traer muchos beneficios tanto para las organizaciones como para sus colaboradores. 

Y estos son algunos de los más importantes: 

  • Servir de guía para delimitar los perfiles de cada puesto durante el proceso de selección y reclutamiento de nuevos colaboradores. 
  • Ayudar a las organizaciones a establecer de forma más justa las remuneraciones. Ya que conocemos con claridad cuáles son las cargas de trabajo de los colaboradores según sus áreas. 
  • Permitir a los colaboradores tener mayor claridad con respecto al desempeño de sus funciones y cuáles son las expectativas de la organización para sus puestos de trabajo. 
  • Entregar una herramienta adicional para la medición del desempeño de los colaboradores. 
  • Contribuir en la planificación y definición de la estructura organizacional, permitiendo enfocar el esfuerzo de sus colaboradores de manera más efectiva. 
  • Ser fundamento para realizar el diseño de los planes de compensación o incentivos de los colaboradores. 
  • Ayudar al equipo de recursos humanos para el reclutamiento y la selección de personas. 

Todo esto nos demuestra que la descripción de cargos es esencial para la estructura organizacional de cualquier empresa. 

Y por esta razón no lo podemos dejar de lado si queremos realizar una buena gestión del talento humano. 

Ya que este simple documento, puede ser de gran utilidad para ayudar a su equipo en la definición de sus funciones y que puedan centrar sus esfuerzos en para maximizar la productividad de la organización. 

➡ Ahora que ya conoces qué es la descripción de cargos y cuáles son los beneficios que puede tener para tu organización, ¡estamos seguros de que te tomarás el tiempo en realizarlo correctamente!

Y si te gustó este tema y quieres seguir aprendiendo cosas interesantes que te ayudarán a potenciar el desempeño de tu organización, te invitamos a visitar la sección de blog en nuestra página web

¡Te esperamos!

 KPI’s de Recursos Humanos que toda organización debe conocer

Todo profesional que se desempeñe en el departamento de gestión de personas, sabe lo complicado que puede llegar a ser que los altos directivos de la organización reconozcan el valor del área y tomen en cuenta sus iniciativas. 

Sin embargo, ¿qué pasaría si pudiéramos medir y demostrar cómo la gestión de personas impacta en los resultados empresariales? 

Estamos seguros de que esa información sería clave para cualquier empresa. Y hoy podemos disponer de ella gracias a la implementación de KPI’s que permiten generar datos cuantificables sobre el rendimiento organizacional. 

Y si aún no habías escuchado hablar de los KPI dentro del área de gestión de personas, en este artículo te contamos, en qué consisten y cuáles son los más importantes para el desarrollo estratégico de las empresas.

¿Qué son los KPI’s y qué función cumplen en el área de Gestión de Personas? 

Los KPI (Key Performance Indicator) no son más que indicadores clave, que permiten medir el rendimiento de procesos específicos dentro de las organizaciones. 

Y en el área de gestión de personas, se utilizan como referencia para evaluar la gestión y el desempeño de los colaboradores, según los objetivos y la estrategia organizacional. 

Con ellos podemos generar datos confiables que nos permitan sustentar la toma de decisiones y elaborar planes de acción para mejorar tanto los procesos como los entornos laborales. 

¿Cuáles son los KPI’s más importantes para el desarrollo estratégico de las empresas? 

Aunque existen muchos KPI que podemos utilizar para medir los procesos de gestión de personas, estos son algunos de los que, sin duda, no pueden faltar en ninguna organización: 

✅ Retención del talento: 

El KPI de retención de talento es un indicador que sirve para medir lo atractiva que es nuestra “Marca Empleadora” 

Con él, podemos conocer la tasa de retención de talentos e incluso si el abandono de la empresa está relacionado con otras variables como pueden ser la remuneración o el clima laboral. 

Un alto índice de rotación en este KPI nos puede indicar que es momento  plantear nuevas estrategias como la incorporación de planes de carrera o fortalecimiento de nuestra cultura organizacional.

✅ Duración en el puesto:

Aunque son pocas las organizaciones que le dan relevancia a la duración de los colaboradores en el puesto, medir este KPI es muy importante. 

Ya que muchas veces, cuando las personas abandonan su cargo y buscan una nueva empresa, lo hacen porque sienten que ha pasado mucho tiempo y no tienen oportunidades de crecimiento. 

En ese caso, sería necesario evaluar cada cuánto es necesario promover a los colaboradores para que puedan continuar desarrollándose dentro de la organización. 

✅ Impacto de la educación y el entrenamiento:

La formación que ofrecemos a los colaboradores para el desarrollo de nuevas habilidades, también tienen un impacto directo sobre los resultados empresariales.

Y calcular este KPI nos permite conocer cuáles son los programas de formación o capacitación que han conseguido aumentar los niveles de desempeño y productividad para continuar potenciándolos. 

✅ Tasa de ausentismo:

El KPI de ausentismo laboral es clave para conocer cuáles son los niveles de compromiso que tienen los colaboradores con su lugar de trabajo. 

Y teniendo en cuenta que el compromiso de las personas suele estar muy relacionado con la cultura de trabajo de la empresa. Una tasa de ausentismo alta puede significar que es momento de cambiar las políticas para incorporar modalidades de trabajo más flexibles o realizar actividades que permitan reconectar a los colaboradores con su vocación. 

✅ Satisfacción Laboral:

El KPI de satisfacción laboral nos permite tener un entendimiento más profundo sobre cómo se sienten los colaboradores en el ejercicio de su rol y cuál es el impacto que tiene el entorno laboral en el desarrollo de sus actividades. 

Para obtener este KPI se suelen realizar encuestas de satisfacción o puntos de escucha y sus resultados están directamente relacionados con el éxito y la conclusión de los objetivos de las empresas. 

Disponer de esta información es fundamental para el desarrollo de cualquier estrategia organizacional y permite tomar acción para prevenir la fuga de talentos.

👉 Y ahora que sabes más acerca de los KPI’s y su importancia para las empresas , ¿te gustaría saber cómo puedes comenzar a implementarlos en tu organización? 

¡En Sintoniza tenemos algunas soluciones que pueden ayudarte! 😉

5 tendencias del futuro del trabajo que debes conocer

Futuro del trabajo | Adaptarse a las nuevas tendencias se ha convertido en un elemento clave para la competitividad de las organizaciones chilenas durante el 2022.

Y cada vez son más las empresas que se han visto en la necesidad de replantear sus dinámicas de trabajo para incorporar nuevas tecnologías y modelos de gestión de personas que les permitan ofrecer un mejor entorno laboral.

De hecho, según un estudio realizado por Microsoft en 2022, el 93% de las PyMEs en chile, invirtieron gran parte de su presupuesto anual en la incorporación tecnologías que facilitan el trabajo remoto.

Sin embargo, lo que se viene de cara al futuro ¡es aún mejor! Y quienes decidan sumarse a las nuevas tendencia estarán siempre un paso adelante en cuanto a innovación y employer branding. 

Por eso, hoy te hablaremos acerca de cuáles son las  5 tendencias del futuro del trabajo que todos deberían conocer. 😉

1. Selección basada en las competencias de los profesionales:

Aunque la selección por competencias ya es una realidad, aún son pocas las organizaciones que se han sumado a este cambio. 

Y es que para algunas personas puede parecer más relevante un buen curriculum. Pero en ocasiones centrarse en encontrar un profesional muy experimentado puede ser un sesgo que nos impide seleccionar al que quizá, por su comunicación, habilidad para la resolución de problemas y visión del trabajo, podría ser el mejor.

Por eso, de cara al futuro será común que las organizaciones prioricen las competencias de los profesionales, incluso por encima de los años de experiencia. 

Además, a esto se le sumarán los software para la gestión del talento como Aplygo que se centrarán en encontrar a los candidatos para los puestos clave, basándose en la evaluación de habilidades y capacidades que sean prioritarias para la empresa. 

2. Centrarse en la experiencia de los colaboradores:

Así como ahora los productos y servicios están pensados para resolver cada vez más las necesidades y problemas de los clientes, las organizaciones comenzarán a centrarse cada vez más en la experiencia de sus colaboradores. 

Entendiendo que son los colaboradores y no la marca lo que garantiza la sostenibilidad de las empresas en el futuro. 

Por eso, veremos organizaciones cada vez más orientadas a mejorar sus entornos de trabajo, tomando en consideración las necesidades y problemas de su equipo. 

Esto incluye aspectos como: la incorporación de tecnologías de People Analytics que aporten datos relevantes para el entendimiento de indicadores clave sobre los colaboradores, planes de beneficios que sirvan como incentivos, estrategias de employer branding y la creación de espacios de escucha activa y participativa. 

3. Flexibilidad en los roles y los procesos de trabajo: 

En la actualidad, las organizaciones se han visto en la necesidad de flexibilizar sus dinámicas laborales para incorporar, por ejemplo, el trabajo híbrido. 

Y esto ha tenido un impacto tan significativo en los colaboradores, que la mayoría está comenzado a priorizar aún más su tiempo de trabajo en casa. 

Además, este fenómeno ha dejado en evidencia que existen problemas estructurales y que la mayoría de las organizaciones tenían políticas laborales anticuadas, que no sintonizan con las características y motivaciones del mercado laboral actual.

Por eso, el futuro del trabajo requiere organizaciones cada vez más conscientes y flexibles en cuanto a horarios de trabajo, cronogramas de vacaciones y cargas de tareas. 

4. Trabajo por objetivos:

Con la llegada del trabajo híbrido, las organizaciones se han encontrado con nuevas dificultades como son, medir y supervisar el tiempo de trabajo de los colaboradores. 

Y aunque algunas organizaciones aún se resisten al cambio, se ha demostrado que las nuevas formas de trabajo siguen siendo igual de productivas que las convencionales. 

De hecho, entre las nuevas tendencias, las organizaciones comenzarán a dejar de lado el presencialismo para centrarse en el trabajo por objetivos. 

Esto significa que la productividad de los colaboradores no será medida en función de sus horas laborales, sino en función de los objetivos cumplidos. 

Y para llevar un seguimiento de los objetivos, también será común que las empresas comiencen a implementar software que les permitan realizar un seguimiento de las actividades y tareas. 

5. Upskilling para potenciar las habilidades y competencias de los colaboradores: 

Potenciar las habilidades y reforzar las competencias de los colaboradores también se va a convertir en un aspecto esencial para el desarrollo de organizaciones modernas. 

Y esto no se refiere únicamente a crear planes de carrera o incorporar nuevas capacitaciones. Ya que en el futuro del trabajo las empresas utilizarán software como Panorama para evaluar e identificar de forma personalizada, cuáles son las competencias de los colaboradores. 

De este modo, podrán implementar estrategias de Upskilling que les permitan abordar los puntos débiles de sus equipos y potenciar sus puntos fuertes.

➟ Si te pareció interesante este artículo y quieres seguir ampliando un poco más sobre estos temas, te invitamos a leer las otras publicaciones en nuestra sección de blogs. 😉

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¿Trabajo presencial?

¿Están las organizaciones preparadas para el retorno al trabajo presencial?

En la medida en que las cifras de la pandemia se tornan cada vez más alentadoras en nuestro país, muchas organizaciones, considerando protocolos y medidas de seguridad, han implementado planes de retorno al trabajo presencial de sus colaboradores y colaboradoras. En ocasiones, se argumenta simplemente que como ya están las condiciones solo hace falta volver. Pasar de la oficina vacía a la oficina orgánica, con cuerpos, respiración y afectos. No debería haber problemas, ya que “las cosas siempre han sido así”, “esa es la normalidad”, aunque lo cierto es que ya van dieciocho meses de teletrabajo. Tiempo suficiente para instalarlo como “la norma”. Ante este panorama, se hace inevitable preguntar: ¿de qué manera es posible incorporar los cambios y aprendizajes de los últimos tiempos en un contexto presencial? ¿Están las organizaciones considerando las resistencias al cambio que posiblemente emerjan al modificarse otra vez las condiciones de trabajo de sus miembros? Finalmente: ¿Qué cosas deben priorizar las organizaciones a la hora de implementar sus planes de retorno?

Creo que pensar en volver a la normalidad es siempre una fantasía. Es como cuando una pareja se separa y después vuelve a establecer una relación. La nueva relación nunca es igual a la primera, por más que las condiciones sean similares: misma casa, misma mascota, misma cama. Lo anterior se debe a que el tiempo de la vida es una experiencia en devenir. Una experiencia transformadora. Por eso cada instante en nuestras vidas es siempre algo nuevo y por más que artificialmente podamos establecer cortes, siempre nos hayamos inmersos en un continuo en el que nunca sabemos con certeza dónde empieza y termina un cambio. Evidentemente esta experiencia está medida por las situaciones que en parte determinan nuestra vida, el trabajo, sin duda, ocupa un lugar relevante desde este punto de vista.

Entrar al mundo del trabajo implicaba hasta antes de la pandemia, como experiencia generalizada, un modo de existir particular. Una rutina que consistía en despertar de madrugada. Un tiempo de traslado compungido por el exceso de transeúntes sincronizados. Una cantidad importante de horas en la oficina o lugar de desempeño. Un viaje de retorno y un breve espacio para compartir con el círculo cercano o para “dedicarse a uno mismo”. Un fin de semana para descansar, salir o para los quehaceres domésticos. Unos hijos que crecían rápido. Una mascota que acariciábamos menos. Etcétera, etcétera. Todo esto cambió repentinamente y lo más difícil fue establecer la frontera entre el ámbito íntimo y el laboral.

Por otra parte, nos encontramos con una situación de pandemia que, al evidenciar la vulnerabilidad global, posibilitó la promoción de vínculos más empáticos. La crisis solo podía enfrentarse de forma colectiva. Lo anterior, se traduce en una especial preocupación por parte de las organizaciones de una serie de problemáticas que antes por fuerza pertenecían más al mundo privado, a saber: el bienestar físico y la salud mental de sus miembros, situaciones de comorbilidad, dificultades de crianza y/o de cuidado al interior de los hogares, etc. De este modo, se les exigió a los líderes contención, cercanía y mucha comunicación con sus equipos. Los vínculos demandaron una mayor preocupación por el otro, por su situación singular, por sus problemas y sentires. Así también, se inauguraron políticas que buscaron promover el bienestar, conocer las situaciones específicas y apoyar a quienes lo necesitasen. Todo esto permitió que en varias compañías se avanzara hacia una nueva ética organizacional.

Uno de los mayores cambios de este proceso fue, sin duda, la utilización de los medios digitales para realizar el teletrabajo. Esto tuvo múltiples implicancias. Primero, los clásicos mecanismos de control vertical se veían imposibilitados. Los modos de trabajo que funcionaban gracias a la vigilancia constante del “panóptico” en la oficina, se tornaron rápidamente problemáticos y acusaron transformaciones urgentes. Los liderazgos más horizontales, distribuidos, situacionales y colaborativos fueron altamente valorados en este contexto y muchos líderes tuvieron que aprender rápidamente a funcionar bajo nuevos supuestos. Para que el trabajo pudiese realizarse con éxito se requería ante todo un alto compromiso de los colaboradores. La motivación debía ser intrínseca y las formas de trabajo debían necesariamente basarse en la confianza. En segundo lugar, el encuentro de los colaboradores con la arquitectura de las dependencias y los símbolos de poder de la presencialidad (ropa, auto, implementos de trabajo, etc.) pasaron a un segundo plano. Se produjo una suerte de “democratización espacial”, fundamentada en la mediación digital. En concreto, las relaciones fueron literalmente cara a cara con un fondo que podía ser modificado a voluntad, tendiendo a diluir las diferencias que la presencialidad acrecentaba. Finalmente, el teletrabajo se conectó con las transformaciones culturales y políticas de los últimos años. La pandemia aceleró transformaciones en este aspecto, promoviendo modos de gestión más humanos, inclusivos y participativos. Así también, la masificación de las herramientas digitales se utilizó con gran eficacia y permitió que las labores que antes eran estrictamente presenciales pudiesen desarrollarse sin mayores inconvenientes.

Ahora bien, ¿qué sucede cuando un colaborador se le dice que debe volver al régimen que tenía antes de la pandemia? Sin duda, se remueven aspectos profundos y significativos. Al proclamar la vuelta inmediata a la normalidad se reduce la potencia de los dos componentes organizacionales más relevantes emergidos en los últimos años. En primer lugar, la nueva ética, que pone a la empatía en el centro y que considera toda una economía del cuidado altamente valorada, en segundo, los modos de trabajo basados en la autonomía y la responsabilización de los equipos. Asimismo, se modifica de manera instantánea, los modos de existir que se habían constituido al alero del teletrabajo. Se están ignorando las nuevas rutinas, los nuevos afectos que los miembros han podido desarrollar estando en casa. Los vínculos con seres queridos, con mascotas, con plantas, las nuevas actividades, su dieta, la distribución del sueño ¡un universo existencial completo! Considerando esto ¿vale la pena volver en un contexto que además aún se presenta frágil?

Muchos colaboradores y colaboradoras se preguntan “¿para qué vamos a volver si estamos rindiendo bien, si desde casa somos capaces de hacer el trabajo incluso de forma más productiva, si hemos podido equilibrar nuestras expectativas personales con las organizacionales?” Creo que es una pregunta que las organizaciones deberían plantearse seriamente. El modelo espacial de la fábrica-oficina, fue creado en los albores del capitalismo, puesto que el contexto histórico requería diferenciar el espacio de la vida privada del de la vida laboral. Las innovaciones tecnológicas, las grandes y costosas máquinas que hacían posible la producción en masa, necesariamente debían estar físicamente en un lugar custodiado y diferenciado. Hoy, que el trabajo es altamente cognitivo, que las innovaciones tecnológicas se materializan en artefactos cada vez más pequeños y que las redes han hecho posible la comunicación instantánea no presencial ¿es necesario mantener y fortalecer el viejo modelo espacial del trabajo en la oficina?

Para finalizar esta reflexión, me gustaría señalar que la decisión más preocupante y contraproducente que las organizaciones podrían tomar frente a este dilema, es decidir por decreto la vuelta a la presencialidad: “tiene que cumplir el horario porque su contrato así lo estipula”. Decidir por decreto equivale, primero, a pasar a llevar la empatía y la ética del cuidado reforzada en estos últimos dos años y, segundo, poner en duda las formas de trabajo y de liderar basadas en la autonomía, el empoderamiento y la inclusión. Por eso, este momento es crucial, espacialmente para aquellas organizaciones que pregonan valorar la responsabilidad, el compromiso y la proactividad. Es una gran oportunidad para hacer valer en la práctica estos preceptos, estableciendo la coherencia entre lo dicho y lo hecho como imperativo fundamental de una cultura organizacional altamente productiva y saludable.

¿Qué lugar ocupa el cuerpo en la era del trabajo digital?

La abstracción es siempre una abstracción de la naturaleza, un proceso que crea un doble de la naturaleza, una segunda naturaleza, un espacio de existencia humana en el que la vida colectiva convive con sus propios productos y llega a considerar natural el entorno que produce.

                                                                                                                                         McKenzie Wark, Un manifiesto Hacker

Después de un año de pandemia, podemos observar el protagonismo creciente del trabajo virtual. Lo que parecía una acción coyuntural, una respuesta defensiva frente a los efectos improductivos del virus, poco a poco fue dando paso a una modalidad aceptada y hasta cierto punto promovida. Lo hemos escuchado reiteradas veces en nuestras organizaciones: el trabajo digital llegó para quedarse. No obstante, más allá de esta transformación técnica, ¿qué cambios podemos observar en las personas y equipos? ¿qué dinámicas subjetivas colectivas emergen a partir de la generalización de estos nuevos medios? En definitiva: ¿Qué efectos produce la transformación digital en el cuerpo de los/las colaboradores/as?

Aproximarnos a las transformaciones del cuerpo, a propósito de los efectos de la digitalización del trabajo, requiere asumir un marco teórico que explique lo que entendemos por cuerpo. En este sentido, más allá del modelo médico tradicional, la fenomenología nos permite pensar lo social como un elemento constitutivo del cuerpo. Así, por ejemplo, Merleau-Ponty en su trabajo “Fenomenología de la percepción” definía al cuerpo como un hecho histórico. Idea que también consideraba Simone de Beauvoir cuando declaraba que el cuerpo es “en situación” y que, por lo tanto, “no se nace mujer, sino que se llega a serlo”. Si consideramos este marco, pareciera que el cuerpo, a pesar de sus límites físicos y orgánicos bien establecidos (donde termina la piel), es también algo que está incompleto y, en consecuencia, abierto y comunicado con las transformaciones de su entorno. En el fondo, tal y como lo constató Spinoza en su obra Ética del siglo XVII, no existe una esencia a priori del cuerpo y por eso: “nadie, hasta ahora, ha determinado lo que el cuerpo puede”.

Si bien, desde nuestra perspectiva, el cuerpo opera, al igual que las organizaciones, de forma inter-conectada, hemos establecido con fines analíticos la división entre un “cuerpo psíquico” y “otro físico”. Es necesario enfatizarlo, ya que, aún hoy, demasiado imbuidos de cartesianismo, tendemos a realizar la separación cuerpo-mente, con predomino de la mente sobre el cuerpo. Nada más lejos de nuestra intención. Entenderemos por cuerpo físico, nuestro cuerpo tangible y orgánico y por cuerpo psíquico, nuestra experiencia subjetiva de estar en cuerpo (y en el mundo). Ambos cuerpos están mediados por una memoria, en el caso del cuerpo físico, por el desgaste celular y, en el del psíquico, por todos los recuerdos que permiten que el “aquí y ahora” sea siempre una experiencia única. Es justamente a propósito de las experiencias que no recordamos, pero que tienen una alta efectividad, que surge la noción de inconsciente, tan expandida y trabajada por el psicoanálisis.

Ahora bien, ¿qué cambian en estos dos cuerpos en un contexto laboral digital? En primer lugar, ambos cuerpos experimentan la ambivalencia de estar en dos situaciones de forma simultánea. La experiencia privada y la pública-organizacional. Antes del trabajo digital, solo el cuerpo psíquico podía desarrollar la ambivalencia. Por ejemplo, en una reunión de oficina, no había forma que el cuerpo físico huyera de la situación, no así el cuerpo psíquico, que podía experimentar su rol de forma funcional estando situacionalmente en otro lugar. Esto nos ocurría a menudo, especialmente cuando una importante eventualidad del mundo privado invadía nuestros pensamientos. Pues bien, en el nuevo entorno, el cuerpo físico está por defecto conectado a la situación privada, lo que también impacta al cuerpo psíquico. Nos sentamos en nuestro escritorio, nuestro living o una improvisada pieza que hace las veces de oficina. Nuestros hijos o hijas están alrededor, a veces conectados a sus clases, a veces revoloteando en medio de nuestro “espacio de trabajo”. Podemos trabajar y al mismo tiempo acariciar a nuestras mascotas, compartir con nuestra pareja o familia y realizar un sinfín de actividad que hasta hace poco eran exclusivas del fin de semana o de las horas de ocio.

Las partes físicas de nuestro cuerpo que está más conectada al sistema, son precisamente las que están más cargadas de significados y abstracciones. Son nuestro rostro y voz, los dos elementos que más están presentes en el trabajo digital. El rostro siempre significa porque tiene una expresión. Por eso, al mismo tiempo que surgen las redes sociales, surgen también los “emojis”. Nuestros textos comunicativos en línea fueron reforzados por símbolos no-fonéticos con capacidad expresiva efectiva. Un “te amo” a través de WhatsApp no es igual a un “te amo” y una cara sonriente rodeada de corazones. Pues bien, la voz, al igual que el rostro, es capaz de cambiar completamente el sentido de una frase, especialmente cuando entre los interlocutores se comparten ciertos códigos. En las relaciones de pareja esto se observa con claridad. Un “no” entre dos amantes puede tener múltiples significados dependiendo del tono de la voz. En este sentido la comunicación en la era del trabajo digital se vuelve más un intercambio de códigos y muchas veces los/as colaboradores/as añoran cierta riqueza comunicativa producida en el contacto físico de antaño. Massumi, señala que las emociones son un trabajo de significación de algo anterior que no podemos significar pero que de igual manera sentimos y percibimos. Es quizás la dimensión de lo real, a la que se refería el segundo Lacan, la que pasa a un segundo plano: lo que el lenguaje no puede capturar.

Más allá de la ansiedad o resistencia que produce una nueva modalidad de trabajo, el cuerpo psíquico se reciente de modo específico frente al desdoblamiento virtual. Por un lado, la experiencia psíquica puede estar mucho más contenida cuando las personas cuentan con redes de apoyo en su mundo privado-presencial inmediato, mientras que, por otro, puede estar más expuesta a sentimientos de angustia y frustración cuando sus redes de apoyo se sustentan en relaciones organizacionales. En el primer caso, los problemas laborales pueden ser acompañados y contenidos de forma instantánea por las redes personales. Solo basta con desactivar la cámara un momento y compartir lo que se experimenta con alguien cercano (sea esto vergonzoso o no poco importa) o bien, una vez finalizada la reunión, expresar su molestia o alegría con sus seres queridos. En el segundo, los espacios de contención que pueden ofrecer los vínculos laborales quedan supeditados a los medios de conexión no presencial. Así también se torna más difícil saber lo que un colaborador/a puede estar sintiendo. En el trabajo pre-pandemia, ocurría a menudo que el “cuerpo hablaba”. Se podía percibir la incomodidad no solo por lo que la persona declaraba o expresaba en su rostro, sino que también, por la forma en que su cuerpo se desplazaba y erguía, por los movimientos de sus extremidades, por su manera de ocupar la silla, etc. En general quedan abolidos casi todos los espacios de relacionamiento en los que el motivo de los intercambios no es explícitamente la tarea central. Las charlas de pasillo, los cafés, los almuerzos compartidos, desaparecen, así como también, parte importante de las dinámicas de los grupos que se refuerzan o crean en estas instancias. En breve: la digitalización del trabajo conlleva una nueva política de grupos, lo que impacta en roles, clima, motivación y capacidad de liderar y gestionar equipos.

Por otro lado, podemos ver que se gana efectividad. Se recortan las actividades improductivas. Lo que los chilenos llaman “sacar la vuelta” (no dedicarle tiempo a la tarea de la organización mientras se está presencialmente en ella) ya no es posible. En consecuencia, la capacidad de hacer la tarea no se relaciona con la capacidad de vigilancia de una estructura jerárquica, sino que, con la capacidad y motivación personal de quien la realiza. La función de “control directo” de una organización deja de ser importante. Esto se aprecia con claridad en el funcionamiento de la institución escolar durante la pandemia. En la organización de las clases on-line, la función disciplinaria, que por lo general cumplen docentes o paradocentes contratados para ello, deja de ser necesaria. En Chile, enfatizando su rol “policial”, a este cargo se la llama “inspector”, existiendo inspectores/as de patio y un/a inspector/a general que comanda. Esta última función es acompañada de una oficina, en donde los/as estudiantes “rebeldes” son enviados para cumplir un castigo centrado en la vigilancia del cuerpo. Considerando este mismo ejemplo, actualmente el disciplinamiento organizacional deviene una tarea fundamentalmente privada.

Un segundo aspecto de la eficacia, es la posibilidad de la multitarea. Los modos virtuales de trabajo permiten que sean compatibles y simultáneas tareas de crianza, labores domésticas, vínculos afectivos; con la realización de la tarea organizacional. Es posible incluso hacer dos tareas organizacionales al mismo tiempo. Se puede estar en una reunión, al mismo tiempo que se envía un mail o se escribe un documento, o incluso, se puede participar simultáneamente de dos reuniones. El cambio tecnológico requiere de una mayor capacidad de atención del cuerpo psíquico. Un cuerpo híper-atento que en ocasiones puede ir acompañado de una alta tensión y de un elevado cansancio mental. Para muchos niños y niñas, que han crecido en un mundo digital, desarrollar múltiples actividades a partir del uso de nuevas tecnologías resulta una tarea fácil. Por ejemplo, son capaces de conectarse un audífono del celular y escuchar un video de su “youtuber” o “podcaster” favorito, al mismo tiempo que con el otro audífono escuchan a algún amigo/a con el que conversan y juegan en línea. La adaptación al nuevo contexto está directamente relacionada con la capacidad de atención y con el uso y acceso a tecnologías de forma rápida y eficiente.

Finalmente, un último aspecto que atañe al cuerpo en el trabajo digital, es de carácter jurídico. Las políticas públicas y tecnologías legales son válidas en individuos adscritos presencialmente a un territorio, de ahí que la pregunta presentada a continuación sea de vital importancia en el contexto actual: ¿qué sentido puede tener una negociación colectiva o el ejercicio sindical cuando, tanto la organización, como los/as colaboradores/as se encuentran en distintos países? Las transformaciones capitalistas al inicio de la revolución industrial, demandaron una institucionalidad y un orden jurídico nuevo. El Estado fue protagonista de ese reordenamiento a través de la promulgación del código del trabajo, de leyes laborales y del cumplimiento de un rol mediador entre empleadores y empleados. Hoy, la globalización y la presencialidad virtual permiten modos de trabajo insospechados ¡Tal y cómo la maquinaria industrial lo hizo en siglos pasados! Es urgente un replanteamiento de la dimensión jurídica del cuerpo del trabajador ¿Qué derechos y deberes replantea la digitalización global del trabajo? ¿Qué institucionalidad debe acompañar dicho orden? ¿De qué manera se cuantifica el trabajo cognitivo bajo el predominio digital? ¿Las organizaciones actuales están preparadas para asumir estos desafíos?

A un año de la pandemia. Reflexiones vitales y organizacionales.

A un año de la pandemia.

Después de un año de cuarentenas, tensiones, oportunidades, contagios y cambios; es posible hacer una pequeña reflexión en torno a la dirección y proyección -al menos tentativa- de las transformaciones organizacionales y sociales que marcarán el ritmo de los años venideros.

Hace casi cien años, una crisis global posibilitó transformaciones estructurales. Me refiero, por supuesto, a la crisis de 1929. Sin duda, dicha crisis marcó las pulsaciones de gran parte del siglo XX. Permitió, entre otras cosas, un capitalismo de corte keynesiano y prebischiano, la consagración del fascismo europeo y del comunismo soviético. En este sentido ¿es la pandemia del Covid-19 el desencadenante del nuevo mapa geo-existencial que reconfigurará organizaciones e individualidades en todo el orbe?

Una de las cuestiones centrales de los últimos años tiene que ver con la organización del espacio y los vínculos. En los albores del siglo XXI, una cada vez más deslocalizada economía, fue seguida por deslocalizadas formas de afectividad y relacionamiento. Las redes sociales y la masificación de aplicaciones en teléfonos móviles, por ejemplo, cambiaron radicalmente la forma en como nos relacionamos. De un tiempo a esta parte fue fundamental el acceso a la información, pero también a su especificidad y organización. En otras palabras, más que a la posibilidad infinita del conocimiento en línea, lo prioritario fue el acceso a logaritmos adecuados para su administración (Google lo tuvo claro desde el comienzo). Nos tornamos dependientes a herramientas que pudieran categorizar, identificar, valorar y priorizar, fortalecidas por los desarrollos estadísticos y de inteligencia artificial; al mismo tiempo que dichas herramientas nos permitieron aparecer en el espacio social, es decir, ser únicos y atractivos para nuestros entornos.

En este contexto, la pandemia es, sino el golpe de gracia, al menos un duro revés a las organizaciones localizadas y a sus modos orgánicos de producción de valor. La pandemia irrumpe con fuerza en las organizaciones tradicionales. Por todas partes el modelo de la fábrica o de la escuela entra en crisis. Tal y como dijo un viejo filósofo hace un par de décadas: “el Surf reemplaza a los viejos deportes”. En consecuencia, la dirección de la cuarta revolución industrial se intensifica. El centro lo ocupan los activos y los servicios, al tiempo que, la producción de valor se conecta a un ad infinitum de innovación.

La “gestión de uno mismo” ocupa todas las dimensiones de la vida. La línea del trabajo es invisible. Ha caído, a la fuerza, el último bastión del viejo modelo: el espacio privado. A partir de la pandemia, más que nunca, la formación continua se expande por todas partes. Las competencias y habilidades son laborales, pero también familiares, conyugales, comunitarias, académicas, etc. Una moralidad ajustada al modelo de empresa y un marketing con coste marginal cero a través de las redes sociales. La productividad, también intensificada, se conecta con todas las actividades humanas. Por ejemplo, es posible seguir una reunión de trabajo y al mismo tiempo preparar la comida para la familia. Es posible entregar afecto a través de un “emoji” o, mejor aún, de un sticker completamente singularizado.

Creo que, aún estamos en los albores de un cambio de paradigma, en el inicio de algo grande y desconocido y a penas comenzamos a percibir algunos efectos. Somos, sin duda, una sociedad en transición y, al igual que, al comienzo de la primera revolución industrial, experimentamos nuevas libertades, pero también nuevas miserias. Es una tarea tanto individual como organizacional, asumir los desafíos y oportunidades que esta nueva era nos plantea.