En la medida en que las cifras de la pandemia se tornan cada vez más alentadoras en nuestro país, muchas organizaciones, considerando protocolos y medidas de seguridad, han implementado planes de retorno al trabajo presencial de sus colaboradores y colaboradoras. En ocasiones, se argumenta simplemente que como ya están las condiciones solo hace falta volver. Pasar de la oficina vacía a la oficina orgánica, con cuerpos, respiración y afectos. No debería haber problemas, ya que “las cosas siempre han sido así”, “esa es la normalidad”, aunque lo cierto es que ya van dieciocho meses de teletrabajo. Tiempo suficiente para instalarlo como “la norma”. Ante este panorama, se hace inevitable preguntar: ¿de qué manera es posible incorporar los cambios y aprendizajes de los últimos tiempos en un contexto presencial? ¿Están las organizaciones considerando las resistencias al cambio que posiblemente emerjan al modificarse otra vez las condiciones de trabajo de sus miembros? Finalmente: ¿Qué cosas deben priorizar las organizaciones a la hora de implementar sus planes de retorno?

            Creo que pensar en volver a la normalidad es siempre una fantasía. Es como cuando una pareja se separa y después vuelve a establecer una relación. La nueva relación nunca es igual a la primera, por más que las condiciones sean similares: misma casa, misma mascota, misma cama. Lo anterior se debe a que el tiempo de la vida es una experiencia en devenir. Una experiencia transformadora. Por eso cada instante en nuestras vidas es siempre algo nuevo y por más que artificialmente podamos establecer cortes, siempre nos hayamos inmersos en un continuo en el que nunca sabemos con certeza dónde empieza y termina un cambio. Evidentemente esta experiencia está medida por las situaciones que en parte determinan nuestra vida, el trabajo, sin duda, ocupa un lugar relevante desde este punto de vista.

            Entrar al mundo del trabajo implicaba hasta antes de la pandemia, como experiencia generalizada, un modo de existir particular. Una rutina que consistía en despertar de madrugada. Un tiempo de traslado compungido por el exceso de transeúntes sincronizados. Una cantidad importante de horas en la oficina o lugar de desempeño. Un viaje de retorno y un breve espacio para compartir con el círculo cercano o para “dedicarse a uno mismo”. Un fin de semana para descansar, salir o para los quehaceres domésticos. Unos hijos que crecían rápido. Una mascota que acariciábamos menos. Etcétera, etcétera. Todo esto cambió repentinamente y lo más difícil fue establecer la frontera entre el ámbito íntimo y el laboral.

Por otra parte, nos encontramos con una situación de pandemia que, al evidenciar la vulnerabilidad global, posibilitó la promoción de vínculos más empáticos. La crisis solo podía enfrentarse de forma colectiva. Lo anterior, se traduce en una especial preocupación por parte de las organizaciones de una serie de problemáticas que antes por fuerza pertenecían más al mundo privado, a saber: el bienestar físico y la salud mental de sus miembros, situaciones de comorbilidad, dificultades de crianza y/o de cuidado al interior de los hogares, etc. De este modo, se les exigió a los líderes contención, cercanía y mucha comunicación con sus equipos. Los vínculos demandaron una mayor preocupación por el otro, por su situación singular, por sus problemas y sentires. Así también, se inauguraron políticas que buscaron promover el bienestar, conocer las situaciones específicas y apoyar a quienes lo necesitasen. Todo esto permitió que en varias compañías se avanzara hacia una nueva ética organizacional.

Uno de los mayores cambios de este proceso fue, sin duda, la utilización de los medios digitales para realizar el teletrabajo. Esto tuvo múltiples implicancias. Primero, los clásicos mecanismos de control vertical se veían imposibilitados. Los modos de trabajo que funcionaban gracias a la vigilancia constante del “panóptico” en la oficina, se tornaron rápidamente problemáticos y acusaron transformaciones urgentes. Los liderazgos más horizontales, distribuidos, situacionales y colaborativos fueron altamente valorados en este contexto y muchos líderes tuvieron que aprender rápidamente a funcionar bajo nuevos supuestos. Para que el trabajo pudiese realizarse con éxito se requería ante todo un alto compromiso de los colaboradores. La motivación debía ser intrínseca y las formas de trabajo debían necesariamente basarse en la confianza. En segundo lugar, el encuentro de los colaboradores con la arquitectura de las dependencias y los símbolos de poder de la presencialidad (ropa, auto, implementos de trabajo, etc.) pasaron a un segundo plano. Se produjo una suerte de “democratización espacial”, fundamentada en la mediación digital. En concreto, las relaciones fueron literalmente cara a cara con un fondo que podía ser modificado a voluntad, tendiendo a diluir las diferencias que la presencialidad acrecentaba. Finalmente, el teletrabajo se conectó con las transformaciones culturales y políticas de los últimos años. La pandemia aceleró transformaciones en este aspecto, promoviendo modos de gestión más humanos, inclusivos y participativos. Así también, la masificación de las herramientas digitales se utilizó con gran eficacia y permitió que las labores que antes eran estrictamente presenciales pudiesen desarrollarse sin mayores inconvenientes.

             Ahora bien, ¿qué sucede cuando un colaborador se le dice que debe volver al régimen que tenía antes de la pandemia? Sin duda, se remueven aspectos profundos y significativos. Al proclamar la vuelta inmediata a la normalidad se reduce la potencia de los dos componentes organizacionales más relevantes emergidos en los últimos años. En primer lugar, la nueva ética, que pone a la empatía en el centro y que considera toda una economía del cuidado altamente valorada, en segundo, los modos de trabajo basados en la autonomía y la responsabilización de los equipos. Asimismo, se modifica de manera instantánea, los modos de existir que se habían constituido al alero del teletrabajo. Se están ignorando las nuevas rutinas, los nuevos afectos que los miembros han podido desarrollar estando en casa. Los vínculos con seres queridos, con mascotas, con plantas, las nuevas actividades, su dieta, la distribución del sueño ¡un universo existencial completo! Considerando esto ¿vale la pena volver en un contexto que además aún se presenta frágil?

            Muchos colaboradores y colaboradoras se preguntan “¿para qué vamos a volver si estamos rindiendo bien, si desde casa somos capaces de hacer el trabajo incluso de forma más productiva, si hemos podido equilibrar nuestras expectativas personales con las organizacionales?” Creo que es una pregunta que las organizaciones deberían plantearse seriamente. El modelo espacial de la fábrica-oficina, fue creado en los albores del capitalismo, puesto que el contexto histórico requería diferenciar el espacio de la vida privada del de la vida laboral. Las innovaciones tecnológicas, las grandes y costosas máquinas que hacían posible la producción en masa, necesariamente debían estar físicamente en un lugar custodiado y diferenciado. Hoy, que el trabajo es altamente cognitivo, que las innovaciones tecnológicas se materializan en artefactos cada vez más pequeños y que las redes han hecho posible la comunicación instantánea no presencial ¿es necesario mantener y fortalecer el viejo modelo espacial del trabajo en la oficina?

            Para finalizar esta reflexión, me gustaría señalar que la decisión más preocupante y contraproducente que las organizaciones podrían tomar frente a este dilema, es decidir por decreto la vuelta a la presencialidad: “tiene que cumplir el horario porque su contrato así lo estipula”. Decidir por decreto equivale, primero, a pasar a llevar la empatía y la ética del cuidado reforzada en estos últimos dos años y, segundo, poner en duda las formas de trabajo y de liderar basadas en la autonomía, el empoderamiento y la inclusión. Por eso, este momento es crucial, espacialmente para aquellas organizaciones que pregonan valorar la responsabilidad, el compromiso y la proactividad. Es una gran oportunidad para hacer valer en la práctica estos preceptos, estableciendo la coherencia entre lo dicho y lo hecho como imperativo fundamental de una cultura organizacional altamente productiva y saludable.